INNOVACIÓN en Gestión Estratégica de Empresas y Organizaciones

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A. INTRODUCCIÓN: Talentos -o sea competencias personales e interpersonales y conocimientos específicos y generales- de altos ejecutivos, pertinentes, para liderar y gestionar con éxito empresas y organizaciones -en la economía del talento de sociedad post capitalista y pandémica- son ahora distintos y mucho más exigentes y efectivos -incluso en corresponsabilidad social- que los de antaño:

Escenarios políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos, legales, etc. -y competitivos- son cada vez más complejos, como también lo son los diferentes tipos de liderazgo y gestión elegibles -y lo que dichos escenarios y tipos exigen de los ejecutivos a todo nivel- tanto en el predominante y disímil contexto económico social de mercado -socialmente responsable-…

Avances sin precedentes en ciencias y tecnologías del comportamiento humano evidencian que Liderazgo y GESTIÓN ESTRATÉGICA son inmanejables sin pleno dominio de determinantes de motivación inspiradora e incentivadora de aprendizaje y acción innovadora, para lograr lo requerido… y sostenerlo en nuevos tiempos post pandémicos, más telemáticos que presenciales… AL PLANIFICAR, ORGANIZAR, DINAMIZAR, EVALUAR Y REGULAR acciones debidamente coordinadas, inspiradas e incentivadas -para lograr lo requerido- una y otra vez… ingeniosa y perspicazmente…

FINALIDAD general tanto en lo gubernamental como organizacional y empresarial es el logro de un alto grado de GOBERNABILIDAD = logro de alto grado de cumplimiento de metas estratégicas a todo plazo, derivadas de OBJETIVOS:.

Grado de cumplimiento de objetivos y metas depende en gran medida de buena prospección y oportuno manejo de ESCENARIOS previsibles versus reales y de sistema de INDICADORES de performance ( o sea de actuación, desempeño y satisfacción). Somos como actuamos -según sentimos y pensamos-… y viceversa…

A nivel global empresarial privado, más allá de enfoques de optimización progresiva de benchmarking, mejoramiento continuo y calidad total de procesos y productos que desvaían imágenes y disminuían márgenes -y de aquellos más recientes como estrategias de economía digital, océano azul, híper competencia, etc.- impulsó innovación radical en gestión, negocios y productos (bienes y servicios) -especialmente en lo financiero- que generó imágenes distintivas y márgenes sin parangón, en tiempo record, a tasas de ENDEUDAMIENTO insostenibles… hasta que en 2008 estalló crisis mundial que reveló fraudes y cambió situación, generando nuevo orden mundial y nuevo tipo de confrontaciones con nuevos desafíos y modos de afrontarlos con éxito. Tal vez la humanidad salga -a la larga- fortalecida y beneficiada: en todo campo y lugar la INNOVACIÓN se aceleró aún más, y lo que hará que solo quienes sigan el ritmo del cambio -que genera y la genera- sobrevivan con éxito, incluso en lo político… Dado impacto de hallazgos con “BIG data” en inteligencia y comportamiento de enjambres y muchedumbres -para explicar comportamiento  en redes sociales, económicas, políticas, etc.- es imprescindible culturizarse a fondo al respecto -como también en inteligencia artificial, emocional y social- y liderazgo integral extraordinario de sí mismo y otros… para lograr éxito individual y colectivo, sostenible y sustentable, con integridad y en democracia…

En estas circunstancias, para alcanzar y mantener un éxito sostenido y sustentable no bastan los deseos de lograrlo. Es necesario también disponer de TALENTOS (conocimientos generales y específicos + competencias personales e interpersonales) y una guía o modelo de acción adaptable a las circunstancias, para lograr altos niveles de SATISFACCIÓN de -y con- todos los involucrados, de LIQUIDEZ o disponibilidadmonetariay de RENTABILIDAD y VALOR financiero/privado y económico/social, sin descuidar niveles de endeudamiento ni riesgo. La acción así guiada conducirá a lo deseado con más calidad, efectividad y eficiencia -esto es con más PRODUCTIVIDAD y menos COSTO– al logro del éxito buscado, orientada por VISIÓN sistémica y ambiciosa de lo que se quiere alcanzar, en diferentes entornos… con talentos y recursos de que se dispone ahora versus los que se requiere, para lograrla; enfatizando lo requerido -para mantener y aumentar COMPETITIVIDAD al vender y comprar – tanto en bienes y servicios como en consecución oportuna de todo lo requerido, para ello:

incrementando ingenio y capacidad para trascender pasado y crear futuro -desde el presente- al diseñar, construir y recorrer nuevos caminos y nuevos procesos, para producir nuevos productos (bienes y servicios) -con iguales o distintos insumos– que permitan alcanzar exitosamente el porvenir deseado… La cuestión no es producir productos o prestar servicios de bajo costo (y precio), que pocos quieran… ni tampoco productos (bienes y/o servicios) atractivos que muchos quieran, pero que pocos compren por su alto costo (y precio y/o falta de financiamiento…).

Sin valores, visión, misión, método, ingenio y energía, para afrontar la complejidad de los negocios y ámbitos sociales actuales, ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados bomberos apaga fuegos, más PRE-ocupados en resolver lo urgente que ocupados en acometer oportunamente lo importante: innovar radicalmente en la manera de atender negocios y/o ámbitos sociales…

El líder integral -extraordinario, servicial, situacional y versátil- dispone ahora de más y mejores herramientas, instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosofías gerenciales que antaño, las que también son más adaptables a diferentes entornos y situaciones, balanceando lo transaccional con lo transformacional, lo estratégico con lo operativo, lo participativo con lo impositivo, y lo financiero con lo económico real: incrementando su capacidad inspiradora e incentivadora…

Entre ellas predomina el enfoque de Gestión Estratégica que -sintetizando más de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende hacer a los gerentes estratégicos, gerentes más exitosos: esto es que con mucha más frecuencia logren metas a alcanzar. Fue Hamel quien revolucionó drásticamente la forma de lograrlo, al mostrar éxitos -sin precedentes- imputables a innovación en forma de hacer gerencia… ampliando sus ideas en 2008, mostrando éxito de nuevas maneras de movilizar talentos, asignar recursos y diseñar estrategias… y ULTIMAMENTE EN INNOVACIÓN Y DESBUROCRATIZACIÓN RADICALES…

En latinoamérica pocas empresas y organizaciones manejan este enfoque (Future Management)… en un mundo 2.0

INDICADORES y variables -claves- para medir el éxito en producción de productos y prestación de servicios -y en su comercialización, incluso en servicio y atención a clientes- deben reflejar excelencia en actitud y aptitud, actuación y desempeño de actores a cargo, para identificar, servir y atender el mercado pertinente de deseos, necesidades e inquietudes -evaluando su evolución- elevando sin pausa satisfacción, con bienes y servicios comercializados, especialmente diseñados y prestados, con características y atributos adecuados, para dicho mercado… con insumos obtenibles.   

Logros típicos de éxito -a todo nivel y en toda área a cargo- son altos niveles de Bienestar, Satisfacción, Lealtad, Gratificación y Deleitede clientes internos (trabajadores) y externos (consumidores y demás interesados involucrados) impulsores de altos niveles de Talento, Competitividad, Productividad,  Rentabilidad económico/social, y Liquidez positivos, grandes y crecientes -con niveles aceptables de endeudamiento y riesgo– que contribuyan a a creación de VALOR económico agregado positivo, grande, creciente, sostenible, y socialmente responsable.

En el BSC (o Balanced Score Card  o Tablero de Puntaje Balanceado) se representan y ligan entre sí éstos propósitos con cadenas de medios a fines de OBJETIVOS, INDICADORES y metas -claves- en consonancia con ESTRATEGIAS diseñadas e implementadas a la medida, para lograr SATISFACCIÓN de deseos, necesidades e inquietudes “de” y “con” los involucrados de cada perspectiva, a través del aseguramiento de la gestión de procesos transversales excelentes:

Involucrados	Satisfacción “de” involucrados de perspectiva	Satisfacción “con” involucrados de perspectiva
Clientes y consumidores	Productos y/o servicio y atención de calidad	Lealtad y pago oportuno con/sin seguro
Trabajadores	Clima y compensación atractiva y competitiva	Actitud positiva y dominio de tecnologías y talentos
Proveedores	Lealtad y pago oportuno	Servicio y atención de calidad
Comunidades	Solidaridad y cooperación proactiva	Aceptabilidad y cooperación proactiva
Accionistas y directivos	Valor económico agregado satisfaciente	Redistribución equitativa que incentive

Objetivos todos ellos a lograr alcanzando objetivos claves previos de  excelencia en procesos internos de la empresa u organización y sus unidades componentes: objetivos de productividad -calidad, eficiencia y efectividad- y creación de valor económico de procesos transversales que cruzan procesos verticales o funcionales, para poder satisfacer y consentir mejor a clientes, consumidores y prospectos -y todos los demás involucrados- y con ello lograr altos niveles medibles de Bienestar, Satisfacción, Lealtad, Gratificación, y Deleite, con responsabilidad social.

Es desde la perspectiva financiera del BSC de la empresa u organización que podemos desarrollar el Árbol del Valor financiero/privado y económico/social e identificar las palancas generadoras de valor, desarrollando y manejando en cascada -a todo nivel y en toda área- BSC‘ s complementarios, incluso de cadena de suministros y abastecimiento, incluso de captación y capacitación de talentos…

Según cómo se visualice y evalúe el atractivo de la situación externa y su evolución -con énfasis en los mercados de interés- y la situación interna a nivel de negocios o ámbitos de interés -enfocados en sus mercados- es necesario decidir -considerando el tipo de organización– por cuál de las 2 siguientes alternativas partir, siempre con liderazgo y responsabilidad social:

1. diseñar primero un BSC por cada negocio o ámbito social de interés, y recién después de ello hacer un BSC integrado de toda la corporación u organización a optimizar… alineando BSC de cada unidad funcional a estos BSC s: implica evaluar efectos de sinergia, y ajustar todo hasta lograr óptimo corporativo u organizacional, a priori o sobre la marcha.
2. diseñar primero un BSC optimizado de toda la corporación u organización, y recién después de ello hacer un BSC desagregado de cada negocio o ámbito de interés… alineando el BSC de cada unidad funcional a estos BCS s: implica evaluar viabilidad de que cada componente de negocios y funcional cumpla con la responsabilidad asignada y ajustar todo hasta lograr el óptimo corporativo u organizacional, a priori o sobre la marcha.

B. MODELO DE 12 PASOS DE INNOVACIÓN EN GESTIÓN ESTRATÉGICA:A continuación se describen todos y cada uno de los 12 pasos del “modelo de inspiración e innovación en gestión estratégica” –actualizado al 2021– a desarrollar en equipo, por el comité ejecutivo de cada organización contratante, con nuestra guía como consultores especializados y de acuerdo con sus expectativas y disponibilidades de tiempo y presupuesto… en la modalidad de gestión de proyectos y procesos -en un contexto de coaching y capacitación continua-: la única manera de realmente aprender algo, es haciendo y corrigiendo, hasta lograr pleno dominio.

Desarrollo de todos y cada uno de los 12 pasos, EN MODALIDAD DE “GESTIÓN DE PROYECTOS” adaptada a madurez organizacional a ir incrementando sobre la marcha…

1 Definir Brújula Empresarial (ver artículo hermano) y los negocios y/o ámbitos sociales:

1. Definir Brújula Estratégica:
2. diseño o ajuste de VALORES: mandato sobre el contexto ético y moral que debería imperar (implica revisar la predominancia real de valores y antivalores y su concordancia o no con lo deseado, y actitud, actuación y desempeño esperado): matriz de Welch
3. diseño o ajuste de la VISIÓN: expresión ambiciosa de lo que ahora queremos llegar a ser y aún no lo somos, pero lo seremos (guía de formulación de objetivos)
4. diseño o ajuste de MISIÓN: expresión de macro estrategia de cómo lograr  hacer realidad la visión, respetando los valores (guía de formulación de estrategias)

MATRIZ DE DEFINICIÓN DEL PROPOSITO ESTRATÉGICO: matriz de ambición general a largo plazo precisando estrategias generales a corto plazo, políticas específicas a largo plazo y proyectos específicos a corto plazo

• Definir los negocios y ámbitos en los que se está y se quiere seguir, y en los que no se está y se quiere estar, precisando también en que negocios y/o ámbitos no se quiere estar, requiere:
• Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales clientes y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo, determinando evolución de volúmenes, participaciones de mercado, etc.
• Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos, necesidades e inquietudes impulsoras e inhibidoras claves -satisfechas o no-  de todos aquellos a los que se pretende satisfacer, determinando evolución de preferencias por satisfacción de ellas, influenciadas o no por cambios tecnológicos…
• especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o servicios), para satisfacer plena, sostenida y distintivamente deseos, necesidades e inquietudes relevantes -recurrentemente insatisfechas y financiables- de ellos (relacionando características con necesidades y atributos con inquietudes)
• identificar las tecnologías óptimas, de uso, producción y/o prestación…
• identificar los insumos óptimos, para producir productos (bienes y servicios)…
• identificar los canales óptimos de intercomunicación y prestación vs. actuales
• esbozar estrategias de posicionamiento competitivo (mejor servicio, solución integral a clientes y consumidores, o bloqueo) y de marca, propuestas de valor (atributos, relación e imagen), tácticas de mezcla de mercadeo (precio, productos (bienes y servicios), promoción / comunicación, plaza / lugares de producción, prestación y comercialización, personas, procesos (servicio y atención al usuario y beneficiario, etc.), perceptibles a inducir, etc., como insumo para elaborar el plan estratégico de mercadeo…

2 Definir la Situación Deseada o el Propósito Estratégico a lograr, con ambición y en concordancia con el contexto ético dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), con lo que queremos llegar a ser (visión) y con cómo lograrlo (misión), implica definir y enlazar tanto propósitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propósitos específicos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): “no hay viento favorable para quien no sabe dónde va”, (Séneca). El BSC permite:

• representar lo mismo que en diana -híper vinculada a ella- pero en forma de MATRIZ o tabla de seguimiento, y agregando, por c/u de las 6 perspectivas: 4. resultados, 5. desviaciones, 6. escenarios, 7. estrategias, 8. recursos estratégicos necesarios versus disponibles, 9. apreciaciones situacionales, y 10. ajustes táctico…

• representar MAPA ESTRATÉGICO de acciones estratégicas paralelas y secuenciales, interconectadas por flechas, para alcanzar las metas de crecimiento, rentabilidad y valor, en consecuencia con  representaciones a y b… adaptadas a negocios y ámbitos sociales de interés: incluir también proveedores y comunidades:

El mapa estratégico debe actualizarse al igual que la diana semáforo y la matriz de seguimiento y deben mantenerse actualizados y coherentes entre sí, continuamente…

3 Efectuar Indagaciones Externas, escaneando perspicazmente el entorno y formulando hipótesis acerca del grado de poder e interés de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y micro políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos, legales y empresariales en que se desenvolverían las acciones tendientes a alcanzar la situación deseada, en los ámbitos sociales de interés.

A partir del impacto de hechos ya acontecidos, de impacto en la demanda, la oferta, los precios, y los costos de los productos (bienes y servicios)  a intentar prestar…y otras variables agregadas del sector económico de interés, se requiere evaluar el probable impacto en éstas mismas variables, de las tendencias predominantes visualizadas, el de nuevos eventos inciertos que pudieran darse, y el de perspicaces supuestos y premisas o eventos predeterminados previsibles…

En paralelo es necesario visualizar la importancia y consecuencia de lasinter relaciones de fuerzao poder e interés entre los actores relevantes del sector económico pertinente (competidores, sustitutos, clientes, consumidores y comunidades internas y externas, proveedores y donantes, complementarios, entes reguladores, etc., clasificados como aliados leales o desleales, oponentes abiertos o encubiertos, indiferentes recuperables o recalcitrantes, considerados condicionales o incondicionales)… y sus probables movidas estratégicas frente a los escenarios macro políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos, legales, competitivos, demográficos, culturales, energéticos, etc., vislumbrados como disjuntos o no, y plausibles y más probables: análisis y gestión de actores involucrados (Smeer).

El resultado será la identificación perspicaz de Oportunidades y Amenazas relevantes -por cada escenario más probable vislumbrado- como las respectivas facilidades o dificultades para lograr la ambiciosa situación deseada, solos o con una red generadora de valor que expanda los límites de la organización completa con proveedores y donantes, coo-petidores, asociados estratégicos, coaliciones, etc.

4 Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o talentos y recursos estratégicos claves (competencias medulares / talentos clave, procesos medulares y activos estratégicos) que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes Escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas), en los Ámbitos sociales o de interés, respetando Valores, y tratando de hacer realidad la Visión, cumpliendo la Misión, etc.

Obviamente el énfasis se pone en identificación de talentos… y de las ventajas competitivas medulares: 1. le agregan valor ostensible a los clientes y consumidores, 2. no las tienen los competidores, y 3. su uso es posible en más de uno de los distintos negocios o ámbitos sociales de interés…

La idea es clasificar -frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazas- los  medios o talentos y recursos estratégicos que se necesitan y no se tienen como posibles Debilidades, e identificar medios que se necesitan y se tienen, como posibles Fortalezas, evidenciando la brecha existente, perspectiva por perspectiva del BSC. Es imprescindible una explicitación y exploración preliminar de las opciones estratégicas a implementar… y lo que ello requeriría.

5 Diseñar Estrategias: Consiste en diseñar cómo lograr con lo poco que comparativamente se tiene y lo mucho que comparativamente se necesita -considerando los desafiantes entornos que se vislumbran- lo mucho que comparativamente se quiere, en los negocios o ámbitos sociales en que interesa ganar posicionamiento, respetando valores, etc.

Se parte por diseñar, ajustar y/o difundir los lineamientos organizacionales y empresariales generales sobre el proceso estratégico anual y mensual, los cuales pueden especificar que se parta de abajo hacia arriba o viceversa: esto es avanzar desde las estrategias de negocios o ámbitos socialeshacia las de empresas, las de grupos de empresas, las de países con los que se tienen alianzas, etc., o bien exactamente al revés. Lo cual muchas veces implica ajustar la organización completa. Cada ciertos años, las mismas organizaciones, puede decidir hacerlo al revés  de cómo lo venían haciendo. Las estrategias funcionales o de apoyo se diseñan siempre al final, en consonancia con las demás y subordinadas obviamente a las estrategias y procesos de negocios o ámbitos sociales…En cualquier caso siempre, para cada ámbito social o unidad estratégica de servicios se revisarán y analizarán perspicazmente todos y cada uno de los segmentos estratégicos de interés (pares productos/mercados), y -para cada mercado meta- se formulará o reformulará una ESTRATEGIA DE MARCA Y DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO (liderazgo en costos, diferenciación, solución integral a clientes y consumidores, o bloqueo)…

El diseño de las estrategias de posicionamiento competitivo incluye el diseño de las ESTRATEGIAS DE OPTIMIZACIÓN Y ALINEACIÓN DE PROCESOS HORIZONTALES -o de negocios o ámbitos sociales- consonantes con ellas. Los procesos horizontales deben cruzar y alinear los procesos funcionales y de apoyo, en vías a organizar y coordinar la acción de ellos, para deleitar y consentir a clientes y consumidores externos e internos, en concordancia con las estrategias de posicionamiento competitivo. Estos Procesos Horizontales (PH) -o procesos transversales- son típicamente 3:

1. Procesos Horizontales de EXCELENCIA operacional, cuyo objetivo es lograr altos niveles de productividad (calidad, eficiencia y efectividad) -y consecuencial bajo costo- en la producción o prestación de servicios a clientes y consumidores: es el proceso fundamental, para apoyar la estrategia competitiva de liderazgo en costos (a igualdad de calidad y otros atributos)…

• Procesos Horizontales de ENFOQUE en clientes y consumidores, cuyo objetivo es lograr altos niveles tanto de satisfacción y deleite de clientes y consumidores -con óptimos niveles de atención “personalizada” y relacionamiento “consentidor”- para asegurar lealtad y retención pese a movidas competitivas generales… -o- agresivas movidas de robo planificado: el óptimo es lograr convertir a los clientes y consumidores en promotores de nuestros productos (bienes y servicios), siendo en dicho caso el proceso fundamental, para apoyar la estrategia competitiva de solución integral a clientes y consumidores (esto es: redefiniendo experiencia, ampliando horizontes y/o integrando cadenas de valor)…

• Procesos Horizontales de INNOVACIÓN en valor, cuyo fin es generar procesos o productos y/o servicios nuevos -o con nuevas características o atributos- que satisfagan debida y rentablemente -en términos económico sociales- necesidades e inquietudes antes no satisfechas o no detectadas: es el proceso fundamental, para las estrategias competitivas de liderazgo por diferenciación (por mayores y/o mejores atributos con mayor precio) y bloqueo (dominio del mercado por propiedad de estándares preferidos). 

Se debe partir diseñando estrategias corporativas y de negocios y recién después pasar a las funcionales, siendo excepcionalmente importante coordinar muy bien las acciones de interacción con clientes y consumidores y unidades de apoyo, para generar la máxima sinergia, aprovechando los recursos disponibles versus los necesarios. Ídem con respecto a organizar unidades de negocio o ámbito social o unidades estratégicas de servicios o viceversa. Pero en todo caso es imprescindible, revisar con perspicacia la pertinencia y conveniencia de decisiones sobre ESTRATÉGICAS GENÉRICAS, como las indicadas a continuación:

Abandono, penetración, diversificación de mercados sociales o de productos (bienes y servicios) o diversificación plena: Ansoff), HIPER-competencia, COO-PETENCIA, des-asociación o asociación estratégica, outsourcing y/o insourcing, integración hacia adelante o hacia atrás, conglomeración o vuelta a ámbito social o unidad estratégica de servicios medulares, internacionalización, globalización, etc.

Es difícil que los niveles jerárquicos a nivel de unidades funcionales, acepten fácilmente delegar su poder de decisión sobre las estrategias genéricas, a niveles superiores. Lo cual hace imprescindible efectuar un escaneo completo de los intereses en juego y de los juegos de poder detectados, antes de proponer y seleccionar opciones, evaluando un posible cambio cultural y organizacional… casi siempre inevitable…   

Otro conjunto de decisiones complejas a tomar -asociadas a las competitivas y genéricas- son las ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN RADICAL en el modelo o forma tradicional de desarrollo de negocios o ámbitos sociales, con cambios no lineales en:

• Interface  con clientes externos y consumidores directos e indirectos: canales y soporte, información y percepción, dinámica relacional, y estructura  de precios… ídem con clientes y consumidores internos…

• Beneficios para clientes y consumidores: modalidades de agregar valor y/o anticiparse a satisfacer necesidades, inquietudes y/o deseos aún no expresados, etc. …ídem con clientes y consumidores internos (trabajadores)

• Estrategia medular: pertinencia y peso de características y atributos de productos (bienes y servicios), particularidades diferenciales de mercados meta sociales o no, bases de liderazgo en costos y/o diferenciación por atributos,  solución integral a clientes y consumidores (mejor experiencia, horizontes más amplios y/o integración mutua), o bloqueo vs. misión de negocios o ámbitos sociales, con servicios a diseñar en la modalidad de gestión de procesos…

• Configuración: combinación e interrelación de talentos y recursos, para mejorar o crear nuevos productos (bienes y servicios), etc.

• Talentos con talento y Recursos estratégicos: determinación y obtención de competencias medulares, procesos medulares, y activos estratégicos necesarios versus detección y repotenciación de los disponibles u obtenibles…

• Límites de la organización: redefinir qué hacer y qué no hacer  y tercerear…

• Red de valor: interconexión de proveedores, donantes, etc. asociados o en coalición…

La idea es generar un mucho mayor potencial de VALOR, que sea excelente, único, bien compartido, y basado en 4 categorías de impulsores de beneficios:

1. Retornos sociales crecientes a todos ellos (red, retroalimentación, aprendizaje…),

2. Bloqueo de competidores (pionero, ahogo, bloqueo del usuarios y beneficiarios…),

3. Economías estratégicas (escala, foco, alcance…), y

4. Flexibilidad estratégica (cartera, agilidad, punto de equilibrio…).

ADEMÁS -y en consonancia con todo lo anterior, y perspectiva por perspectiva del BSC- efectuar cruces estratégicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y diseñar ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas, o de retirada- para ver cómo aprovechar Oportunidades con Fortalezas o Debilidades, o defendernos de Amenazas a las que las Debilidades nos hagan vulnerables, o aminorar o eliminar las Debilidades… o bien desbaratar las Amenazas a las que seamos vulnerables con las Fortalezas que nos lo permitan, etc.

FINALMENTE implica también visualizar posibles CONTRA ESTRATEGIAS -sean ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas y/o de abandono- de aquellos a quienes podamos afectar con nuestras estrategias, y diseñar CONTRA-CONTRA ESTRATEGIAS frente a ellas y/o rediseñar nuestras estrategias originales -en consecuencia- y así sucesivamente (juegos interactivos de técnicas de guerra en los negocios).

incluir también proveedores y comunidades

Los 3 pasos siguientes describen sucesivamente la Ingeniería, Carpintería y Contaduría estratégica -antes erróneamente denominada planificación estratégica– ahora denominada planificación operativa de negocios (pon), constituida por gestión de proyectos estratégicos y gestión de procesos horizontales o transversales: actividad a acometer por equipo de apoyo del líder, siguiendo ingeniosamente sus lineamientos y el planteamiento estratégico de negocios (pen)…

6 Formular Planes Generales de Acción: Consiste en diseñar -estrategia por estrategia, con visión de totalidad y en función del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso: incluye las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles.

7 Formular Programas Específicos de Acción: Consiste en definir y estimar en función del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los recursos para conseguir los  recursos necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso anterior.  También deben estimarse los costos unitarios por unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estén disponibles o no lo estén.

8 Formular Macro Presupuestos Estratégicos: Consiste en estimar en función del tiempo -y plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de estrategias, planes y programas en: 1. las ventas e ingresos, y 2. en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos.  También debe determinarse el impacto financiero de operaciones, inversiones, y financiamiento en el valor actual neto del valor económico social agregable, etc. en concordancia con los tipos y grados de riesgo en juego. Debe evaluarse también el impacto económico/ social y financiero y no financiero de las estrategias de formación de capital humano e intelectual, en forma consistente con la evaluación de la actuación y desempeño, la consecuencial compensación variable  y la premiación sostenida de la actitud y la excelencia.

El manejo de estos 3 pasos sucesivos e iterativos se simplifica y compacta notablemente si se utiliza la metodología de gestión de proyectos, por ejemplo al estilo del PMI (Project Management Institute), apoyada con el uso del Project de Microsoft, que automatiza cómoda y eficazmente la elaboración y cálculo de las utilísimas mallas PERT-CPM (técnica de revisión y evaluación de programas-método de la trayectoria crítica).

Este algoritmo utilizado para calcular tiempos y plazos en la planificación, programación y presupuesto de proyectos: fue desarrollado en 1957 en USA, por Dupont y Remington Rand, para controlar y optimizar costos con la correcta planificación, programación y presupuesto de las actividades componentes de uno o más proyectos. La trayectoria crítica es la secuencia de actividades de la red del proyecto con la mayor duración, determinando el tiempo más corto en el que es posible completarlo. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto completo. Cualquier retraso en una actividad de la ruta crítica afecta la fecha planificada de finalización del proyecto: no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica. La cadena crítica, es una técnica complementaria que agrega y maneja las dependencias de los recursos. Se parte por identificar todas las actividades que involucra el proyecto, determinando relaciones de precedencia, tiempos de duración, fechas de inicio y término, etc. y se construye la red o malla de nodos y actividades (o arcos, según el método usado), que constituye el proyecto.

Con estos 8 pasos se configura el Plan Estratégico de Negocios -o- (PEN), plan mandatorio para el plan y acción de la comercialización (mercadeo y ventas) y la gestión de la cadena de suministros (desde el pronóstico de ventas hasta la entrega satisfactoria a clientes y consumidores): lo que debe ser controlado en forma proactiva y preferente, por el ASEGURAMIENTO INTEGRAL DE LA GESTIÓN.

En concordancia con lo cual, los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2 aspectos determinantes del liderazgo, insoslayables e indelegables, por un líder estratégico exitoso; ellos son tanto ajustar la organización como dinamizar la acción… haciendo viable la EJECUCIÓN…  9

9 Ajustar la ORGANIZACIÓN, es revisar crítica y constructivamente la adecuación y concordancia ecológica de los componentes de la organización -entre sí, con el entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarán la acción hacia objetivos y metas- como parte del sistema empresarial a liderar exitosamente. Implica definir lineamientos concretos, para:

1. Ajustar la configuración y aplanar radicalmente la estructura jerárquica e informática, empatando redes internas y externas…
2. Actualizar, automatizar, desburocratizar y simplificar drásticamente los sistemas (incluso normas y procedimientos) -en un contexto de gestión de procesos y proyectos- con énfasis en los sistemas de información gerencial (ver Anexo 2)…
3. Fomentar con el ejemplo y el nivel de exigencia, el respeto irrestricto de valores éticos y morales, con chequeo periódico de percepciones mediante encuestas…
4. Realzar ingeniosamente símbolos, ritos y mitos relevantes representativos de los valores, identificando héroes y villanos…
5. Retener y captar eficazmente personas de calidad en la cantidad necesaria y   suficiente, impulsar ejercicio de virtudes y fortalezas morales ubicuas…
6. Desarrollar y compensar competitivamente los talentos o conocimientos generales y específicos y competencias personales e interpersonales, requeridos…
7. Asignar nítidamente responsabilidades por logro de objetivos y metas a alcanzar, y
8. Asignar oportunamente los recursos requeridos para asumir las responsabilidades individuales y colectivas y premiar -con incentivos valiosos- su asunción exitosa…

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0Dinamizar la Acción: Consiste tanto en incentivar como en coordinar y liderar la acción -en forma coherente con lo previamente planificado y organizado- para lograr exitosamente lo perseguido… con inteligencia social y liderazgo integral…

Esto requiere competencias para generar -con inteligencia emocional- los estados de ánimo y las emociones que predispongan a los talentos a llevar a cabo las acciones necesarias -para así alcanzar los resultados esperados- coordinadamente, con entusiasmo y energía: empatía, sintonía, consciencia organizacional, influencia, desarrollo interpersonal, inspiración, trabajo en equipo… (Goleman, Boyatzis et al). 

Ello requiere de líderes un pleno dominio de competencias en: 1. Coaching  organizacional, 2. Negociación ganar-ganar, 3. Trabajo en equipos de excelencia (en actuación y desempeño: compromiso, enfoque, propósito, desempeño, talentos, responsabilidad responsable/accountability, confianza y superación de conflictos), 4. Coordinación de acciones, y 5. Cambio inducido…

QUINTETO DE COMPETENCIAS EN LIDERAZGO INTEGRAL con inteligencia emocional:

• Las competencias en COACHING ORGANIZACIONAL, permiten -entre otras muchas cosas- comunicar en forma cautivante visión, valores, estrategia y acción, darlas a conocer detalladamente, hacerlas comprender plenamente, y compartirlas emocionalmente, y así poder lograr comprometer apasionadamente -a los seguidores- en el logro sostenido de un muy alto grado de cumplimiento, que -una vez logrado- genere gran confianza en -todos y cada uno-  y  los haga sentir -con fundamento y a todos los  niveles- como equipos de elevada confiabilidad… predisponiendo así al CAMBIO transformacional necesario…

• Las competencias en NEGOCIACIÓN GANAR-GANAR y resolución de conflictos -no reaccionando (sino respirando hondo), no discutiendo (sino preguntando), no rechazando (sino replanteando), no presionando (sino tendiendo un puente de oro), y no atacando (sino educando con el eventual mayor poder que circunstancialmente se tenga), junto con las de conversar y confrontar crucialmente- permiten convenir acuerdos mutuamente satisfactorios, sostenibles en el tiempo, posibilitando el CAMBIO transformacional…

• Las competencias en TRABAJO EN EQUIPO, permiten acelerar y superar con éxito las ineludibles fases de formación, agitación, reglamentación, actuación, y terminación de equipos, logrando en cada una de ellas tanto superar las disfuncionalidades típicas y contingentes que se presenten con altos niveles de actuación y  desempeño, con gran entusiasmo y sin mayor stress, impulsando el CAMBIO  transformacional requerido…

• Las competencias en COORDINACIÓN DE ACCIONES, exigen pleno dominio de lo requerido, para lograr alta efectividad y fluidez, en el proceso sistémico e integral de:
• detectar anticipadamente necesidades e inquietudes a satisfacer…
• decidir explícitamente cuáles necesidades e inquietudes, y cómo y cuándo requerir que sean debidamente satisfechas…
• contextualizar convincentemente sobre ello con candidatos a satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas…
• pedir oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las condiciones de satisfacción requeridas…
• negociar efectivamente condiciones, posposiciones, negativas, etc. que planteen…
• comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de lo convenido…
• monitorear periódicamente el grado de avance; monitorear periódicamente grado de avance y situación externa e interna: futura, actual y pasada, detectando aciertos, omisiones y errores…
• renegociar efectivamente cuando sea necesario y -en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- exigir asumir -o asumir- las responsabilidades pertinentes en caso de atraso, abandono, cancelación, revocación, etc.
• recibir amablemente lo que se entregue o cumpla (si es que se debe entregar algo)…
• agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se reciba a tiempo)…
• evaluar acuciosamente el grado de satisfacción… y después de detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten…
• retro alimentar contextualmente a responsables, reiniciando así un nuevo ciclo.

• Las competencias en CAMBIO inducido, requiere pleno dominio de lo requerido, para implementar el proceso sistémico e integral de dar los siguientes 8 pasos:

Competencias y quehacer del LIDERAZGO INTEGRAL, SERVICIAL, SITUACIONAL Y VERSÁTIL -que integra lo relativo a coaching, coaching, negociación, trabajo en equipo, coordinación de acciones, e inducción del cambio- requieren alinear e incentivar dinámicamente visión, valores, estrategia y acción, con ejercicio incesante de liderazgo TRANSACCIONAL (premios o reorientación según esfuerzos y logros) y TRANSFORMACIONAL (Bass), que con:

• influencia idealizadora (espiritual): …
• motivación inspiradora (emocional): …
• estimulación intelectual (lingüística): …
• gesticulación incitante (corporal): …
• consentimiento individual (sentimental): … 

…lleve a todos a expresarse con presencia y contacto, a valer por sí mismos, a generar equipo(s) humano(s) de óptimo desempeño individual y colectivo, sincronizado(s), energético(s) y cautivante(s)… especialmente en situaciones CONTINGENTES de CRISIS… o ante la NECESIDAD DE PROFUNDOS CAMBIOS a diseñar, gestionar, liderar, y lograr inducir…

EJECUCIÓN: implementar estrategias requiere tenacidad, disciplina, y RESILIENCIA + poder de acción oportuno y exitoso, que arrastre y sostenga emocionalmente a todos…

La disciplina de Planificar, Organizar, Dinamizar, Evaluar, y Regular, una y otra vez -incansablemente- incluyendo la persistencia en liderar la petición y rendición de cuentas, periódicas y/o contingentes, es un factor de PODER como también lo es tomar decisiones sobre la marcha, predisponer a la acción necesaria, conducir la ejecución, y LOGRAR:

• 1. ¿aclarar 1º: …lo que se quiere lograr y no lograr… aunque parezca imposible?
• 2. ¿fijar/acordar y priorizar/ajustar metas, evaluar resultados/desviaciones?
• 3. ¿actuar como gerente y líder?, ¿otear en todos los sentidos y diseñar escenarios, estrategias, proyectos (planes estratégicos, programas y presupuestos) vinculados a operaciones y personas (comunicar, dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, comprometer, cumplir, generar confianza, y hacerse confiable)?
• 4. ¿incentivar “lograr que todo se logre…”+ que solo “hacer que todo se haga…”?
• 5. ¿entusiasmar, capacitar y utilizar fortalezas más que criticar debilidades? ¿racionalizar perfiles, roles, competencias, desempeño, compensaciones fijas y variables, conducta, clima, y alinearlos con metas y resultados colectivos y globales? ¿nutrir y extender accountability?
• 6. ¿dinamizar: guiar y negociar, liderar y coordinar personas y equipos? ¿y contribuir al éxito de talentos a cargo, potenciando sus competencias cognitivas, corporales y emocionales, dentro de una cultura de ejecución orientada al logro: resultados ← acciones ← creencias ← experiencias?
• 7. ¿mejorar autenticidad, humildad, auto conocimiento, estima, y control, actuar asertivo  y compromiso -de todos los trabajadores y de si mismo?
• 8. ¿emoción de predisposición a la acción… antes que se actúe/se pida  actuar?
• 9. ¿mantener contacto directo con actores y acciones en marcha?
• 10. ¿visitar, llamar, escuchar clientes y consumidores, trabajadores, proveedores y donantes, líderes de la  comunidad, reguladores/líderes del gobierno, directivos?
• 11. ¿no confundir realidad con percepción, ni afirmaciones (hechos) con declaraciones (anuncios) o juicios (opiniones), ni deseos con peticiones, ni preguntas con ofertas, ni peticiones ni ofertas -no aceptadas- con compromisos, ni diálogos o conversaciones con discusiones, etc.? ¿ni solo responsabilidad con accountability?
• 12. ¿no ignorar quiebres ni defensas organizacionales que ocultan hechos embarazosos?
• 13. ¿hacer operar intensos mecanismos de interacción social que  permitan impactar zonas de confortabilidad y aumentar el compromiso colectivo?
• 14. ¿integridad?, ¿predicar con el ejemplo + que con palabras, no tolerar irrespeto de valores, ni reiterado mal desempeño? ¿subir al bus solo a quienes lo merecen, y bajar sin vacilación a quienes no lo merecen (si resultan refractarios al coaching)?

REFERENCIAS: Welch + Collins + Arte de Ejecución en los ámbitos sociales o  , Bossidy y Charan, Aguilar, 2004 + The Oz Principles: Getting Results Through Individual & Organizacional Accountability, Connors et al, Penguin + Alignment, Kaplan & Norton, HBR, 2006: Alineación de estrategias, organización, talentos, planificación y control + Flores + Schein + Scherr-Jensen, etc. etc.

Más allá de la influencia carismática, muy recientemente (www.influencer.com) se ha determinado que muchos importantes y exitosos líderes -empresariales y sociales- son competentes en el manejo -aprendido en la cancha y no en el aula- de 3 estrategias y 6 fuentes de INFLUENCIA:

1. modalidades de cambio de mentes: previo cambio de cuerpos y emociones…
2. modalidades de identificación de comportamientos vitales, imprescindibles…
3. gerencia de 6 fuentes de influencia, para cambiar comportamientos vitales:

Ahora bien la versatilidad del líder situacional no es solo la de actuar como líder transaccional o transformacional según las circunstancias sino también las de balancear tanto su actuar como líder estratégico con el operacional como el actuar participativo con el impositivo, según la situación (Kaplan y Kaiser)…

El líder versátil o situacional -para ser plena y sostenidamente exitoso- requiere encontrarse -el mismo- predominantemente en un estado de óptimo desempeño, lo cual implica dominar -para sí y para otros- una serie de competencias lingüísticas, emocionales y corporales -incluso espirituales- que le faciliten lograr cosas con palabras, actuando con inteligencia emocional y pleno despliegue de su potencial físico y espiritual: el coaching organizacional y demás competencias le proveen éstas y otras posibilidades que -unidas a su motivación espiritual- le permiten afrontar productiva y saludablemente los estresantes desafíos organizacionales sin alterar negativamente su vida familiar ni su desarrollo personal, sino todo lo contrario.

El éxito del líder versátil o situacional es un éxito de equipo que trasciende al simple éxito individual, y no puede alcanzarse y sostenerse sin una fuerte dosis de auto motivación e inclinación al logro: “define primero lo que quieres llegar a ser y después has lo que tengas que hacer, hasta lograrlo” (Epicteto).  

Para concluir, nos quedan solo 2 importantes PASOS por describir, también dentro del contexto del ASEGURAMIENTO INTEGRAL DE LA GESTIÓN.     

Ellos engloban lo que se denomina aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo (percatarse de limitaciones, errores u omisiones del sistema y/o proceso de formulación de metas y/o de determinación, apreciación y/o ajuste de desviaciones y situaciones… e incluso de los actores a cargo) y triple lazo (percatarse de limitaciones, errores u omisiones del sistema y/o proceso de aprendizaje de doble lazo y/o actores a cargo… y rediseño e implementación de solución correcta hasta lograr la gobernabilidad deseada), prácticas a fondo de ensayo y error -que considerando adecuadamente el impacto de las elusivas y persistentes defensas organizacionales- ha remozado y puesto a valer -de manera distintiva y efectiva- el importante tema de la gobernabilidad organizacional, esto es el tema de determinar y manejar posibilidades de ajustes necesarios y suficientes, para lograr sostenidamente lo que se quiere lograr.

Cabe destacar que hay casos notables en que esto no se ha entendido y que el asunto no es solo racionalizar INDICADORES y procesos… ni menos aún solo planificar y controlar, volúmenes de producción, compras y ventas, por separado…: de allí que después de gastar mucho tiempo y dinero en diseñar y computarizar sistema de aseguramiento “integral” de la gestión c/s BSC -como un fin en sí mismo-… gestión, actuación y desempeño se encuentra aún más descontrolados que antes… Nótese que lo que los líderes quieren lograr es más GOBERNABILIDAD (la finalidad) y no solo tener BSC ni sistemas de planificación y control de gestión, actuación y desempeño (los medios): incrementar la gobernabilidad implica más resolver un problema político de manejo del poder que solo un problema instrumental de tecnología habilitadora al servicio de los líderes a cargo.

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• Apreciar Estratégicamente la Situación, en forma periódica o cada vez que las  y circunstancias lo ameriten, revisando uno a uno el efecto concreto -positivo, negativo o nulo- de todos y cada uno de los PASOS previamente bien o mal dados o no dados…

Ésta apreciación implica medir, graficar y apreciar -en función del tiempo- resultados y tendencias relevantes, y compararlos -de acuerdo con la evolución de la situación y en forma prospectiva- con metas y tendenciaspreestablecidas, para diferentes escenarios -exógenos y endógenos- pasados (que quedaron atrás), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y futuros (que son previsibles hacia adelante)… al menos en 6 meses.

La idea es interpretar y explicar las situaciones que se vivieron, se viven y se podrían vivir versus la que se quiere llegar a vivir. El BSC puede servir al respecto, pero con algunas limitaciones y distorsiones, si no se toman precauciones: lo representable por vectores causa y efecto, matrices, algoritmos y  probabilidades, etc., rara vez es suficiente, para reflejar la complejidad de la situación a hacer manejable.

Al respecto sugiero ver un artículo del suscrito en la revista Calidad Empresarial (“Más allá y más acá del BSC”), y otro publicado por la AVE (Asociación Venezolana de Ejecutivos) sobre el diseño y utilización de los BSC ‘s.

Lo importante es darse cuenta tanto de que lo exógeno no controlable es casi siempre más diverso y a veces de mayor impacto que lo exógeno y endógeno controlable, como que solamente podemos actuar en el presente, que solo -previendo el porvenir- podemos planificar con más efectividad acciones anticipadas, y que sólo podemos intentar explicar lo sucedido en el pasado, pero que ya no lo podemos modificar…

Recordemos que lo imprevisto del ataque a las torres gemelas de NY -y lo difícil que era, es y seguirá siendo, poder estar preparados para impedir oportunamente ataques suicidas y/o aminorar su impacto- hace que lo especial y prioritario del esfuerzo  de USA y otras potencias, sea prepararse con rapidez, para prevenir y contrarrestar ataques similares y de otro tipo, ahora y en el futuro… incluso antes que contraatacar, e incluso antes de planificar a quiénes contraatacar y a dónde, cómo y cuándo hacerlo… pues los riesgos de inesperados contra contra-ataques… no garantiza éxito seguro… ni restituye lo ya dañado.  

Ni los más sofisticados sistemas de información nos pueden informar -en tiempo real- sobre todos los factores determinantes de la situación presente… ni menos de la que está por venir,  especialmente en cuanto a entornos inciertos y desafiantes se refiere. De allí la necesidad al decidir, de confiar mucho más en nuestra perspicacia e intuición (Sun Tzu), con información probablemente incompleta y tal vez falsa… (Von Clausewitz)…

Además, es necesario darse cuenta que -aunque fuese posible- es muy difícil diseñar y/o simular ajustes instantáneos y potentes, de efecto inmediato y contundente. De allí la importancia de apreciar anticipadamente más lo exógeno que lo endógeno, y lo que no ha sucedido aún pero es previsible que acontezca, más que lo ya acontecido y que es inmodificable, y -en consecuencia- explorar y apreciar con anticipación las consecuencias de actuar oportunamente -o no- afuera y adentro, ahora y más adelante: “las especies que sobreviven no son ni las más fuertes ni la más inteligentes sino aquellas con mayor capacidad de adaptación” (Darwin).

Es relevante darse cuenta que hacer más de lo mismo esperando resultados diferentes es una locura…persistir en lo que no da resultados es necedad, persistir en lo que da resultados exitosos es tenacidad: explorar variaciones sobre lo que antes dio resultados, implica tener presente que ahora no necesariamente los dará ni se constituirá en la mejor solución.

El observador de lo acontecido y de lo que está aconteciendo altera lo observado (Heisenberg). 

La explicación de lo observado le pertenece a él y no a la situación observada (Maturana).

Es pues imprescindible que el observador / actor se observe a sí mismo actuando, observando y reflexionando en relación con la situación que trata de entender y hacer gobernable, con el diseño y la puesta en operación de nuevas y más potentes acciones (Argyris, Schein).

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Ajustar Estratégicamente la Gestión, consiste -previa interpretación y explicación de la situación que se estime más válida- en el diseño de los ajustes pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que ellos den  resultados como los costos que su diseño y ejecución implicarían, y el impacto que los ajustes tendrían en la situación que se intenta hacer gobernable: es importante tener presente las defensas organizacionales y la resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer que los desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia lo que queremos lograr- desaparezcan abrupta o progresivamente antes que nuestra intervención logre un desplazamiento completo que sea sostenible en el tiempo. Implica reiniciar el ciclo de 12 PASOS, por el PASO que el ajuste + lo amerite…  sin omitir lo táctico, operativo, y presupuestario.

El líder integral -servicial, situacional y versátil- para ser plena y sostenidamente exitoso, requiere encontrarse predominantemente en estado de óptimo desempeño, lo cual implica dominar -para sí y para otros- una serie de competencias lingüísticas, emocionales y corporales que le faciliten lograr cosas con palabras, actuando con inteligencia emocional y pleno despliegue de su potencial físico:

• el coaching gerencial le provee estas y otras competencias que -unidas a su motivación y paz espiritual- le permiten afrontar productiva y saludablemente estresantes desafíos organizacionales sin alterar negativamente su vida familiar ni su desarrollo personal, sino todo lo contrario.

El ejercicio persistente de fortalezas y virtudes morales contribuye a posibilitar todo esto.

El éxito del líder integral es un éxito de equipo que trasciende al simple éxito individual, y no puede alcanzarse y sostenerse sin una fuerte dosis de auto motivación e inclinación al logro: “define primero lo que quieres llegar a ser y después haz lo que tengas que hacer, para lograrlo”, Epicteto.  

NotasFinales: solicite artículo complementario -hijo de éste- sobre brújulaestratégica

Los tiempos que se viven y vislumbran parecen augurar el surgimiento de necesidades e inquietudes humanas -individuales y colectivas- sin precedentes. No caben dudas acerca de los esfuerzos exitosos que se llevarán a cabo para satisfacerlas. Tampoco caben dudas acerca de que será una parte ínfima de la población mundial la que tendrá acceso a niveles de satisfacción elevados. Probablemente las desigualdades crezcan más rápido que las soluciones, para confrontarlas dignamente.  Ello mismo será un buen acicate, para incentivar el ingenio, la creatividad y la innovación en todos los planos y en todos los campos, para sobreponerse a tales circunstancias. Ello indudablemente acelerará el mayor crecimiento y desarrollo de algunas regiones y empresas, pero probablemente no de todas ni en la misma proporción: la cuestión estratégica es cómo lograr  y que hacer, para contribuir denodadamente y formar parte -pro activa- de unas y no de otras… evitando quedarse ensimismados y varados en la inacción… o cómo evitando llevar esforzadamente a cabo acciones contraproducentes o sin sentido alguno… 

El próximo semestre pondremos en circulación un artículo similar sobre Gerencia Estratégica de Empresas del Estado, ahondando en algunos aspectos típicos de éste tipo de empresas.

Éste artículo pretende contribuir a que líderes sociales y empresariales que lo lean e incorporen a su acervo, saquen provecho de él -y que con su estilo personal- y a través de una gestión estratégicamente innovadora generen elevados niveles de satisfacción para sí mismos y para otros, como resultante de una excelente actuación y desempeño, generadora de prosperidad y felicidad. Este artículo -que se presenta a altos ejecutivos en micro taller de un día- es un resumen conceptual de parte del NUEVO TEXTO ELECTRÓNICO sobre Gestión Estratégica de Empresas y Organizaciones preparado por el suscrito y que espera re-editar a partir de 2021.

Disponible un amplio EXTRACTO (con clave a proporcionar).

En paralelo con éste artículo se preparó -originalmente con la colaboración de Manuel Castillo- SAGE (“Sistema Automatizado de Gerencia Estratégica” ©) una guía detallada del proceso de inspiración e innovación en gerencia estratégica -pasito a pasito- especificando, desagregando y detallando -instrumentalmente- todos y cada uno de los 12 PASOS DE GERENCIA ESTRATÉGICA aquí reseñados: una nueva versión estará disponible -a partir de julio- para enviarla por e-mail a quienes soliciten la prestación de nuestros servicios-  Es el mismo material que -junto con el nuevo e-TEXTO– utilizamos para facilitar conclaves o retiros estratégicos de uno o dos fines de semana, para los directivos ejecutivos o empresarios que con nuestra guía quieren efectuar aceleradamente un replanteamiento estratégico integral de las empresas de interés, o necesitan analizar y resolver situaciones estratégicas contingentes: 200 LÁMINAS de PRESENTACIÓN de GE -en 1 DÍA– se envían a posteriori a dar charla gratuita sobre el tema a ejecutivos realmente interesados en contratar nuestros servicios. En la actualidad estamos terminando de probar y afinar el SAGE (“Sistema Automatizado de Gerencia Estratégica” ©), para -también a partir de Enero de 2021- prestar servicios a distancia de e-learning y de e-consulting vía Internet, en asociación con nuestros aliados especialistas en ésta técnica. Con ésta semilla daremos nacimiento conjunto a EVA, Escuela Virtual de Aprendizaje, inicialmente orientada al e-learning y al e-consulting en gestión estratégica en un contexto de liderazgo versátil, con coaching organizacional, gerencia de proyectos, gerencia de procesos de ámbitos sociales, y evaluación financiera de empresas y proyectos: la que dará origen a UNICOV, Universidad Corporativa Virtual, a convertir en Universidad Corporativa de Venezuela…

Desde 2021 -en paralelo con posts cotidianos por @dezerega y @dezeregaenlinea- re-iniciamos servicio piloto de respuestas breves a las consultas específicas sobre liderazgo o gestión que plantean ejecutivos en relación con las empresas u organizaciones a cargo, garantizándose la más absoluta confidencialidad en el manejo de consultas y respuestas. Toda sugerencia será muy bienvenida y oportunamente atendida: y cada 3 meses se publicará una selección de las preguntas, respuestas y/o comentarios que los ejecutivos o empresarios interesados propongan -de propia iniciativa- hacer públicas, indicando si desean ser identificados o no.

Los 12 pasos pueden llevarse adelante en CUALQUIER orden, y desarrollarse solo los que las circunstancias ameriten

C. ESQUEMA DE DESARROLLO EJECUTIVO en Gestión Estratégica: Desarrollo humano -personal, en equipo u organizacional- es el conjunto de acciones imprescindibles, para elevar el talento individual y colectivo requerido, con la finalidad de lograr una mejor performance (actuación, desempeño y satisfacción) elevando los conocimientos generales y específicos y las competencias personales e interpersonales pertinentes, para ello…

A nivel ejecutivo ello requiere despertar, actualizar e incrementar el talento requerido, por cada quien, tanto para Liderar a otros -previo liderarse a si mismo- como Gestionar Estratégicamente: previo Planificar, Organizar y Dinamizar acciones requeridas y -sobre la marcha- Evaluar los resultados y Regular todo el proceso…

La práctica muestra que la mejor manera de aprender eficazmente es…

D. APLICACIONES A PROYECTOS…

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