EQUIPOS

EQUIPOS DE ALTA PERFORMANCE (actuación, desempeño y satisfacción)

La mayoría de los equipos no son equipos sino meras colecciones de individuos relacionados con un jefe: cada individuo compite con los otros por poder, prestigio y posición. Douglas McGregor

Después de muy intensa y exitosa práctica de consultoría, coaching y desarrollo ejecutivo aplicando y ampliando ésta página -con láminas complementarias de power point, usadas en interacciones presenciales y on line– enfatizamos nuestra persistente idea de no repetir más de lo mismo, si se observa que ello no da resultados: siendo ilusorio esperar que alguna vez los dé… sin volver a caer en los mismos errores y lugares comunes a que conduce la aplicación de la sabiduría popular no comprobada y no exitosa…

Avances sin precedentes en ciencias del comportamiento evidencian que Liderazgo y Gestión Estratégica -de EQUIPOS Empresas y Organizaciones– son inmanejables sin pleno dominio de determinantes de motivación inspiradora e incentivadora de aprendizaje y acción innovadora, para lograr lo requerido… y sostenerlo en nuevos tiempos post pandémicos, más telemáticos que presenciales… AL PLANIFICAR, ORGANIZAR, DINAMIZAR, EVALUAR Y REGULAR acciones debidamente coordinadas, inspiradas e incentivadas -para lograr lo requerido- una y otra vez… ingeniosa y perspicazmente… al construir, liderar y sostener EQUIPOS DE ALTA PERFORMANCE…

Tratamos el tema de equipos de excelencia, sintetizando lo que en forma reconocida ha dado excelentes resultados prácticos, en contexto de liderazgo servicial, situacional y versátil, coaching integral, negociación ganar-ganar, coordinación de acciones y gerencia del cambio inducido… propiciando transformación clara y concreta de grupos en equipos.

Excelentes equipos caen muchas veces en disfuncionalidades mayores, que desbaratan su funcionalidad y cohesión previa, al no poner oportuna y profunda atención en los signos que anuncian problemas mayores y no actuar en consecuencia, oportuna y efectivamente -con disciplina y coraje- tornando la situación aceleradamente no gobernable.

Dadas imperfecciones y debilidades usuales, con frecuencia podemos enredarnos en situaciones confusas relacionadas o no con luchas de poder, y perder lperspectiva en fines y propósitos trascendentes, perseguidos. Centre entonces su atención en los equipos de los que forme parte y responda breve y sinceramente:

• ¿los miembros de su equipo expresan sus opiniones, sobre lo que es pertinente, con total apertura?
• ¿las reuniones son entusiastas, productivas y breves, con agenda convenida previamente y terminan con minuta final de acuerdos?
• ¿toma el equipo decisiones buenas y rápidas? ¿se invierte poco tiempo en lograr consenso?
• ¿confrontan unos integrantes a otros por su no cumplimiento?
• ¿sacrifican los miembros del equipo sus propios intereses, para hacer sentirse bien al equipo y no generar conflictos?

Por favor reflexione sobre sus respuestas, y siga adelante… Ahora reseñaremos brevemente 5 disfuncionalidades típicas de los equipos de trabajo (Lencioni), y algunas formas de abordarlas.

DISFUNCIÓN 1: AUSENCIA DE CONFIANZA MUTUA

La confianza dentro de un equipo depende de  la confianza entre sus integrantes, y la determina la calificación que unos hacen de otros, con respecto a sus juicios, comportamientos, cumplimiento de compromisos, etc. Si no existe un mínimo de confianza entre los integrantes del equipo, no existe posibilidad de que unos confíen en otros. La ausencia de confianza mutua se evidencia cuando los integrantes se muestran reticentes a ponerse en posición vulnerable frente a otros, y son reacios a admitir errores y debilidades, o pedir ayuda. Puede que los más exitosos, actúen en forma competitiva y no colaboradora con sus pares y actúen defensivos con su reputación. Con frecuencia los ejecutivos pueden ser incapaces de refrenar sus instintos competitivos, yendo en contra de lograr la construcción de un equipo cohesionado con la cooperación de todos (Gratton).

Crear confianza es un proceso que toma tiempo; se puede tratar de superar la falta de confianza indagando en los estilos de trabajo y en las personalidades, trabajando con la metodología Meyer-Briggs, efectuando ejercicios de relato de historias personales (en que los integrantes relatan unos a otros asuntos personales, como aspiraciones, temores, detalles del primer trabajo, películas preferidas, etc.). No es fácill superar la situación sin intervenciones de coaching individual y colectivo.

DISFUNCIÓN 2: TEMOR AL CONFLICTO ENTRE INTEGRANTES

En los equipos en que no existe confianza se evita efectuar debates abiertos y apasionados acerca de asuntos claves, por temor a que se  provoquen situaciones en que los conflictos de trabajo lleven a discusiones que afecten personalmente a sus integrantes. En medios laborales en los que sus integrantes no dan abiertamente sus opiniones, no se pueden tomar buenas decisiones. En muchas circunstancias, el debate es considerado tabú, y mientras más alto se vaya en la jerarquía, mayores serán los intentos de evitación de debates libres y apasionados, gastándose enormes cantidades de tiempo y energía, evitando debates claves en todo equipo exitoso.

Primer paso para vencer ésta disfunción, es lograr que se sepa que el conflicto bien manejado es productivo, no obstante que muchos equipos los eviten. Mientras más largo sea el lapso en que los integrantes han vivido pensando que el conflicto no es productivo, menos posibilidades existen de lograr cambios rápidos:

Ojo, pese a que existan herramientas y ejercicios que permiten sobrellevar muy bien forcejeos y enganches, incluso en conflictos ideológicos. Indice de Kilman es excelente medida, para comprender los diferentes estilos de conflicto, y las intervenciones de coaching.

Una vez que un equipo acepta la idea del manejo productivo de conflictos, le ayuda mucho jugar juegos de roles, para aprender sobre la marcha a manejar conflictos, o asignar un abogado del diablo en cada reunión, para obligar a considerar otros puntos de vista, etc.

El éxito de los equipos no depende de sutiles ni sofisticadas teorías, sino de empatar sentido común y niveles no comunes de disciplina, persistencia, y respeto mutuo: sin aceptar complacencia cómplice de nadie.

DISFUNCIÓN 3: FALTA DE COMPROMISO Y CUMPLIMIENTO

Sin afrontar los conflictos es difícil que los integrantes se puedan comprometer con  las decisiones, lo que crea un medio en que prevalece la incertidumbre y la ambigüedad. La falta de rumbos, dirección y compromiso, pone a los talentos descontentos, en especial a aquellos que son estrellas. La falta de compromiso proviene a menudo de falta de claridad y consenso reales. Es importante guiar a los equipos de diferentes maneras hasta que logren formular y cumplir compromisos, aunque inicialmente un acuerdo pleno no sea posible, y el grado de cumplimiento sea bajo.

Los equipos exitosos logran asegurarse de que todas las opiniones se escuchen y se alcancen decisiones conducentes a la mejor solución.

Si bien esto impacta positivamente el compromiso y el cumplimiento, debe evitarse que los equipos sufran el prurito de buscar y analizar cada vez más y más opciones, para tomar decisiones, pues el exceso de análisis provoca parálisis. Los equipos pueden alinearse usando diferentes herramientas y ejercicios. Dos ejercicios muy simples, diseñados para promover el compromiso son: mensajes en cascada y fechas límites. Los mensajes en cascada fuerzan a los equipos a revisar las decisiones claves tomadas en las reuniones y a convenir lo que se necesita comunicar a los demás talentos e involucrados. Las fechas límites enfrentan a la necesidad de acelerar las acciones, para poder cumplir… pero sin comprometer la calidad.

Los integrantes del equipo articulan y verifican cuidadosamente la claridad y consistencia de los mensajes a enviar en cascada a los demás.

Simple como parece y es, las fechas límite impulsan a cumplir impecablemente, y son uno de los mejores métodos complementarios, para lograr asegurar altos grados de compromiso.

DISFUNCIÓN 4: NO ASUMIR RESPONSABILIDADES CONJUNTAS

Cuando los equipos -de propia iniciativa- no comprometen propósitos ni metas compartidas ni planes de acción para lograrlos, aún los individuos más enfocados y mejor orientados vacilan en aclarar a sus pares que sus omisiones y atrasos, sus acciones y comportamientos contraproducentes, afectan tanto la imagen como el bienestar y satisfacción del equipo. Ésta no es una actitud ni correcta ni responsable, sino auto complaciente y poco valiente. De hecho lleva a que los integrantes del equipo, más cercanos entre si, vacilen al exigir comportamientos responsables a sus pares, por temor a dañar sus relaciones, dada la confortabilidad complaciente imperante. Irónicamente, es esto lo que a la larga deteriora definitivamente las relaciones, dado que cada quien empieza -reiteradamente- a resentirse del  no cumplimiento de las expectativas individuales y colectivas. Esto se hace explosivo cuando se producen cambios de dirección, que ponen sorpresivamente ojos nuevos sobre lo que no funciona… pues a veces caen justos por pecadores…

Los equipos exitosos disfrutan de excelentes relaciones diseñando y aclarando -de propia iniciativa- objetivos y metas, estrategias y planes, mallas y cronogramas, desviaciones, etc. manteniéndose mutuamente responsables, demostrando respeto mutuo por las expectativas y logros -individuales y colectivos- para lograr satisfacción y alto desempeño. La presión de los pares por mantener altos estándares, comunicar metas y efectuar revisiones conjuntas contribuye a una interacción justa y exitosa, al asumir responsabilidades.

DISFUNCION 5: INATENCIÓN A RESULTADOS COLECTIVOS

En ausencia de propósitos claros y compartidos a alcanzar, es de esperar que los integrantes de los equipos tiendan naturalmente a poner sus necesidades (ego, desarrollo de carrera, reconocimiento, etc.) a la cabeza de las metas colectivas del equipo: esto sucede cada vez  que ni individuos ni equipos se sienten responsables -de propia iniciativa- de romper su complaciente confortabilidad, y pasan a formularlos y cumplirlos llenos de energía y entusiasmo. Si un equipo pierde de vista las necesidades de logro de propia iniciativa, es la organización la que sufre las consecuencias…

Vencer esta disfunción requiere lograr que los resultados colectivos esperados (metas) estén claramente establecidos, comunicados, dados a conocer, hechos comprender, compartidos emocionalmente, y comprometidos a cumplirse reiteradamente, para poder generar confiabilidad individual y colectiva… coacheando, negociando, actuando en equipo, coordinando acciones, liderando servicial, situacional y versátilmente… incentivado en forma transformacional y transaccional -entusiasta y tenaz- acciones y comportamientos que contribuyan a los logros colectivos convenidos. Es imperativo entonces, según Welch:

1. incentivar correctamente a los que logran cumplir y respetan los valores
2. coachear a los que logran cumplir pero no respetan los valores, para que los respeten… si quieren
3. coachear a los que no logran cumplir pero respetan los valores, para que cumplan… si quieren,  y
4. prescindir de los servicios de los que reiterativamente no lo logran cumplir ni respetan los valores… aunque quieran lograrlo… y pese al esfuerzo con coaching

Todo esto es particularmente importante a nivel de juntas directivas, comités ejecutivos, equipos de planificación y aseguramiento de la gestión, y de todo equipo relevante, para la marcha exitosa de una organización que quiere tener alto desempeño y alta satisfacción…  

En la edad del nanosegundo, el cambio continuo e imprevisto no da pie a demoras. Los equipos deben evitar perder tiempo conversando sobre lo que no funciona y revisitar una y otra vez los mismos lugares comunes. La cuestión es ponerse de acuerdo en como tomar mejores decisiones colectivas y acuerdos, y lograr más en menos tiempo, con menos distracciones y frustraciones, en lugar de llevarse quejando de lo ocupados que están, probablemente atendiendo nimiedades que nadie encargó ni espera por ellas, peleando entre sí, etc..

Nadie deja un equipo que FUNCIONA y está COHESIONADO… a la inversa todos buscan pertenecer a él… Pero no hay cohesión posible, sin confianza en si mismos y en los demás (por falta de autoestima nadie quiere a otro si no se quiere a si mismo… pero por quererse excesivamente a si mismo se puede despreciar a los demás y actuar con egolatría y arrogancia…), ni tampoco con temor al conflicto, falta de compromiso y cumplimiento, renuencia a asumir responsabilidades, y desatención por el logro de objetivos y metas colectivas… No se va a parte alguna, sin propósitos compartidos claros y desafiantes que hagan emerger la grandeza interna y gregaria… sin sobrellevar las imperfecciones humanas ni lo exigente del trabajo en equipo pero tampoco se logra mucho sin el deleite de disfrutar del éxito colectivo más allá del individual…

No hay viento favorable, para quien no sabe adónde va… SÉNECA.

Define lo que quieres llegar a ser, y haz todo lo que necesites hacer hasta lograrlo… EPÍCTETO.

Es imposible lograr esto en corto tiempo sin liderazgo integral: o sea liderazgo servicial, situacional y versátil siempre… balanceando lo estratégico con lo operacional, lo impositivo con lo participativo, lo cognitivo-lingüístico con lo emocional-corporal, y lo transaccional con lo transformacional… dándose cuenta y haciéndose cargo de ello, en un contexto de coaching integral (con competencias lingüísticas, emocionales y corporales + transformacionales y estratégicas),  y negociación ganar-ganar (competencias para preparar, deliberar, proponer, acordar y comprometer, y monitorear cumplimiento propio y ajeno)… con el correcto manejo de conversaciones y confrontaciones cruciales q faciliten la comunicación, y el cumplimiento de compromisos q generen confianza y comportamientos vitales necesarios y suficientes, para influir y cambiar cualquier cosa… (Patterson et al)

Invitamos entonces a incursionar en la práctica del trabajo en equipo de alto desempeño: en un contexto de coaching integral, con negociación ganar-ganar, manejo de conflictos e influencia, coordinación de acciones, basado en liderazgo servicial, situacional y versátil del cambio y transformación a inducir y lograr…

Es difícil dominar competencias en todos los aspectos recién mencionadas si Ud. no las practica correcta, frecuente e intensamente, con pasión y entusiamo siguiendo las reglas de aprender a aprender y aprender haciendo… y crear hábotos…

De allí que le exhortemos a dedicar suficiente tiempo no solo a ojear, leer, estudiar y resumir, los artículos y láminas entregadas y por entregar, y sus propias notas sobre presentaciones y dramatizaciones efectuadas por Uds. mismos, sino también a aplicar lo aprendido en su interactuar, dentro de los equipos de los que Ud. forma parte, y en particular en un equipo especialmente formado para:

• “Diseñar e implementar un sistema de objetivos, indicadores y metas de actuación y desempeño de la organización a la q Ud. pertenece o asesora”, o

• ”Formular e implementar una cartera de estrategias para hacer viable el plan estratégico de la organización a que Ud. pertenece o asesora, para lograr sus metas”, o

• “Manejar asuntos específicos de relevante importancia, para contribuir al éxito de la organización a la cual Ud. pertenece o asesora”.     

Parta por ponerse de acuerdo con sus compañeros para definir o redefinir objetivos, indicadores y metas estratégicos, estrategias y proyectos –c/u plan de acción, programa y presupuesto- para lograr dichas metas, y malla y cronograma para alcanzar los objetivos y metas dentro del lapso exigido por el equipo directivo (jugando el juego de roles ya iniciado y cumpliendo los compromisos acordados).

Un líder no debería actuar solo como tal de propia iniciativa… ni solo como directivo, ejecutivo, gerente, supervisor, jefe, capataz, etc., designado… y adoptar una posición de poder tradicional, basada en autoridad derivada únicamente del respeto a ella.

La idea es que –más como persona q como autoridad- gane respeto y confianza de los integrantes de su equipo de trabajo, comprendiendo y guiando no solo motivaciones y preferencias personales por trabajo a cargo, etc. sino también deseos, necesidades e inquietudes, etc.

Para liderar correctamente un grupo de personas -relacionadas por alguna causa o razón- necesita manejar competentemente un lote de conceptos y herramientas, para aconsejar, hacer de mentor, tutor, definir objetivos y metas, analizar lo externo e interno, formular e implementar estrategias y proyectos (planes de acción, programas de recursos, presupuestos, etc.), entonar procesos, organizar y controlar la gestión…

Para liderar servicial, situacional, versátil y exitosamente un grupo como equipo -crearlo, sostenerlo y llevarlo a tener un muy alto desempeño- necesita dominar mucho otras competencias, cómo: Formular, articular, comunicar e impulsar valores trascendentes, visión muy ambiciosa, misión pertinente, desafiante, apasionante, etc., captar adeptos, organizar talentos y recursos, influir comportamientos vitales e ideales personales, motivar inspiración, retar desempeño intelectual y emocional, consentir individuos, hacer coaching, negociar y resolver conflictos, sostener  conversaciones y confrontaciones cruciales, coordinar acciones, etc.

Estas competencias son imprescindibles, para ir mucho más haya del liderazgo servicial, situacional, impositivo y participativo de un grupo… el desafío es lograr productivamente altos niveles de cooperación, colaboración y compromiso -entre si y con otros- al emprender tareas conjuntas, para alcanzar metas retadoras y compartidas, de cuyo logro se sientan proactiva y mutuamente responsables. Un grupo de personas -trabajando juntos o interconectados en red- no necesariamente constituye un equipo ni trabaja en equipo.

EquipO: “pequeño nº de personas con competencias complementarias¹, comprometidas² con un propósito³, un conjunto de metas de desempeño⁴ y un enfoque común⁵, por los q se hacen mutuamente responsables⁶” K&S

O bien: Decálogo de Equipos de Excelencia de DC…

EquipO: “pequeño nº de personas con compromiso¹ de lograr tanto un retador y unificador propósito² común -con enfoque³ compartido de acción interdependiente- como un alto desempeño⁴, asumido con responsabilidad⁵ también compartida y basada en demostrado dominio de competencias⁶ complementarias… en un contexto de liderazgo⁷ integral, q con coaching y cordinación⁸ de acciones genera sinergias q permiten superar con excelencia toda expectativa de actuación, desempeño y deleite, individual y colectivo, produciendo bienes y/o servicios y desarrollo humano de talentos involucrados… en clima de gran confianza⁹ mutua en q los conflictos¹⁰ se afrontan productivamente y sin temor”.

Equipos impulsan 10 beneficios importantes para la organización, q derivan -1 a 1- de las 10 componentes q los configuran como tales:

1. Elevado compromiso con propósito, enfoque y desempeño, individual y colectivo, frecuente reconocimiento afectivo de aportes individuales y colectivos al trabajo en equipo, incentivo x logros con beneficios ad hoc, y mejores oportunidades de carrera con capacitación personalizada, logrando mejor desempeño individual y colectivo, con motivación intrínseca y extrínseca
2. Alto cumplimiento de retadores y unificadores PROPÓSITOS compartidos, cruciales, claros, atractivos y viables…
3. Óptimo Enfoquecompartido de acción conjunta, e interdependiente… generador de múltiples sinergias
4. Alto desempeño, actuación, y satisfacción, individual y colectiva, en logro de objetivos y metas compartidas -específicas-  explotando sinergias q lleven a superar toda expectativa, sin distress, y con alto nivel de éxito, disfrute y satisfacción, y conciencia del poder conjunto del actuar  interdependiente y lograr cambios y metas, eliminando posiciones personales, y negociar y conciliar intereses entre si y con otros equipos, para afrontar exitosamente la misión de producir productos y/o servicios, etc.
5. Elevado empate de competenciascomplementarias: técnicas, de resolución de problemas y toma de decisiones, e interpersonales. El equipo conoce el trabajo, procesos, tareas, actividades, objetivos y metas a cargo de cada quien. Los cambios necesarios se logran en forma conjunta y autónoma, interdependiente y rápida, al mejorar y complementar sus diferentes competencias (actitudes, aptitudes, habilidades, destrezas, conocimientos y experiencias), y afrontar con sinergia de competencias y acciones, misión retadora, y desarrollo humano excepcional
6. Elevada responsabilidad mutua de integrantes. Si los éxitos los disfruta todo el equipo, se incentiva intentar lograr otros mejores y más retadores cada vez. Si las fallas se sienten y afrontan en equipo, responsabilizándose sin culparse, se impulsa afrontar nuevos retos. Si cada persona es cocheada, apoyada y liderada por sus compañeros, crece disponibilidad y disposición de talentos responsables, comprometidos, preparados y motivados
7. Continua práctica del liderazgo servicial y versátil a nivel de equipos, unidades y comité ejecutivo, al practicar y aprender haciendo, afrontar desafío de lograr dominio de las  competencias requeridas, darse cuenta de las 5 disfuncionalidades, hacerse cargo o no de ellas, y atenerse a las consecuencia de ello o no, de hacerlo o no hacerlo, de lograrlo o no lograrlo…
8. Constante Coordinación de acciones: exitosologro sostenido
9. Refuerzo premanente de Confianza mutua: invulnerabilidad
10. Confrontación de Conflicto cruciales: conciliación intereses

Lograr beneficios implica tenaces esfuerzos y logros intermedios:

1. Entusiasme al equipo: no hay nada + contagioso que el entusiasmo

Para entusiasmar hay q entusiasmarse: un equipo recién formado o q inicia un nuevo reto, necesita un energizante éxito temprano…

El éxito en lograr algo, parte por tener claro ese algo, prospectar oportunidades y amenazas y fortalezas y debilidades, definir objetivos, indicadores y metas, diseñar e implementar estrategias, planes de acción, programas de talentos y recursos, presupuestos, etc. y control de la gestión…

Pero, todo ese quehacer gerencial no será suficiente sin perspicaces y competentes acciones -paralelas- de aseguramiento estratégico de la gestión: organización y dinamización de talentos, para actuar y generar resultados… y de evaluación de la situación externa e interna, presente, pasada y futura… y de regulación o ajuste correctivo del rumbo y de la marcha…

Todo lo cual debe hacerse -en concordancia con los valores, visión y misión organizacionales- en un estimulante contexto de aprendizaje de segundo y tercer lazo, coordinando acciones… Hay a quienes les gusta mucho asumir el rol de líder y lo hacen muy bien, pero no les gusta asumir el de gerente… y viceversa. Ambas actitudes ponen en riesgo el éxito… y no son aceptables, pues aunque ambos roles parezcan delegables, la práctica muestra que no es razonable que así sea, lo que no significa que ambos roles no puedan afrontarse en equipo y -participativamente- pero también con elevada competencia en coordinación de acciones…

La iniciación y formación de un equipo, debe ser entusiasmante, y partir con algo relativamente simple y acotado, que pueda abordarse como un micro proyecto que exija al equipo asumir la tareas tanto de gerencia  como de liderazgo que se requieran -en corto tiempo y sobre la marcha- tal vez mostrándole como se hace y acompañándolo y guiándolo, paso por paso, para lograr oportunamente lo requerido, superando todas las expectativas… para poder felicitar al equipo…

Otra excelente alternativa es definir lo que se quiere que el equipo logre a plazo fijo, responder preguntas sobre lo encomendado, y con capacitación -o no- dejar que se las arregle solo… o pida ayuda… Esto generará diversas situaciones a atender, tanto asumiendo roles de “líderes de talentos” como de “gerentes de recursos”, etc., que les permitirán aprender haciendo, al jugar alternativamente tales roles.

• Secuencie inicio de un equipo a cargo de un líder designado:

1. Reflexionar con el equipo completo y detectar y decidir problema concreto a resolver, o plan de acción a elaborar, o respuesta a dar a una pregunta compleja a responder, etc. -en dominios de responsabilidad del equipo- y solamente recién después de contextualizar sobre el tema, proceder a pedir lo que se requiere de él, con el debido sentido de urgencia (comunique, de a conocer, haga comprender, y comparta emocionalmente). Atender ideas, preguntas, y objeciones de todos y cada uno de los integrantes, y previo negociar ganar-ganar, comprometer el cumplimiento oportuno de lo acordado (comprométase, incentive cumplir, anticipe su confianza, e importancia para Ud. de la confiabilidad).

• Monitorear la ejecución, previa verificación de que el equipo ha planteado bien la situación implicada (por el problema a resolver, o lo que se le pide entregar, o la pregunta a responder), apreciando el grado de cumplimiento o abandono: y entonces felicite, revoque  o eventualmente -después de contextualizar- vuelva a negociar, comprometer, y monitorear… (periódicamente conversar con el equipo, hacer y atender preguntas, y re-negociar ganar-ganar: no simplifique ni enrede la situación, simplemente re-negocie, llegue a un nuevo acuerdo, vuelva a comprometer y monitorear, etc.) hasta lograr recibir lo que se le entregue y agradecer muy amablemente lo recibido… a tiempo o atrasado… que va a evaluar…

• Evaluar lo recibido y/o presentado, y conversar con el equipo completo, y retroalimentar constructivamente sobre el grado de cumplimiento de las condiciones de satisfacción acordadas, incluso alcance, plazo, presupuesto, calidad, conformidad, etc. Ver ampliación sobre éste importante aspecto, más adelante.

• Estimular a pensar y sentir, hablar y narrar, a todos y cada uno de los integrantes del grupo, y escuchar activamente, conversando a fondo sobre lo acontecido: actuando y llevando a actuar en forma directa y reflexiva, poniendo atención en la coherencia lenguaje, cuerpo, y emoción de cada quien -y el manejo de sus competencias al respecto- registrando lo observado incluso en relación al manejo de actos lingüísticos y de habla. Registre lo observado usando mapas mentales, y con visión de conjunto efectúe el análisis en la misma página.

• Generar y/o atender y/o superar quiebres: despegues, individuales o colectivos -haciendo coaching en sala y/o a privado- según sea más pertinente y útil, para la(s) persona(s) que pareciera(n) requerirlo. Esto implica efectuar conversaciones y confrontaciones cruciales, recurriendo en cada caso a fuentes y estrategias de influencia que se precisen, para impulsar motivaciones y/o reforzar competencias.

Determine oportunidad, para impulsar nueva iniciativa, con activa participación del equipo -trabajando como equipo de alto desempeño- en negociar ganar-ganar: objetivos, prioridades, planes, plazos, etc.

• Dé reforzamiento positivo y transforme

Dé constructivamente retroalimentación positiva -reconocer aportes y premiar éxitos- tiene un importante impacto en todo equipo y en todos y cada uno de sus integrantes, motivando su colaboración y compromiso para cumplir misión transformacional…

• Actualice Información e induzca decisiones

Mantenga actualizada la data e información pertinente y relevante, incluso tendencias y noticias, para impulsar y reajustar evaluaciones, apreciaciones, decisiones, objetivos, metas, etc.: miré hacia adelante

• Despierte Sentido de urgencia: promueva cuenta sobre gestión

Los integrantes de todo equipo necesitan conocer la urgencia e importancia de los propósitos a alcanzar, para orientarse y establecer en base a ellas el sentido de urgencia y el rumbo de sus acciones, con respecto a las expectativas propias y de otros. Mientras mayor sea el grado de urgencia y significancia  de lograr una meta, mayor será el grado en que surja el espíritu de equipo…

Los equipos experimentados se ganan el derecho a definir su estilo y asignar responsablemente prioridades, metas y recursos, predefiniendo sus expectativas al respecto, negociándolas con los interesados, y auto evaluándose… rindiendo cuenta de su gestión, de propia iniciativa y/o a pedido.

Los equipos emergentes deben aclarar las expectativas y prioridades a satisfacer o proponer las suyas, negociarlas, y rendir cuenta de su gestión, de propia iniciativa y/o a pedido. 

• Provea Tiempo  y espacio

Usualmente los equipos requieren trabajar juntos durante mucho tiempo -no solo al principio- en uno o varios  lugares pertinentes y confortables, que les permitan dialogar abiertamente sin estar necesariamente reunidos, facilitando intercambiar opiniones novedosas o ideas perspicaces surgidas de repente… sin programación previa… o con programación específicamente para hacerlo. La cercanía favorece el intercambio productivo…

Por otra parte al mismo tiempo necesitan concentrarse en lo que están haciendo, sin interrupciones intrascendentes que perturben y hagan perder el tiempo, provenientes de integrantes del equipo o terceras personas. El hacinamiento produce molestia y desasosiego…

• Defina y respalde reglas a respetar  en Reuniones

Es útil definir y/o ajustar reglas de conducta, para lograr que cada equipo cumpla lo mejor posible sus propósitos y metas de desempeño:

• Compartir situación emocional de participantes
• Negociar y acordar previamente la agenda detallada de cada reunión, definiendo OBJETIVOS A ALCANZAR, temas e invitados, y responsable de cada tema, incluso documentos a llevar o leer previamente
• Llegar puntualmente, no distraerse, y no atender llamadas de celulares
• Partir revisando cumplimiento de agenda previa, y felicitar cumplimiento o reclamar lo contrario y/o reasignar responsabilidades
• Centrarse en temas e intereses y no en posiciones, evitando dispersarse, de modo que cada uno pueda cumplir con lo suyo
• Separar problemas de personas, y enfocarse en objetivos y en hechos, y no en suposiciones o juicios no fundados
• Dialogar constructivamente y negociar: no reaccionar / escuchar, no discutir / preguntar, no rechazar / replantear, no presionar / tender un puente de plata, no atacar / educar con mayor poder… o dejarse educar…
• Manejar bien conversaciones y confrontaciones cruciales, y comportamientos vitales, para influir cambios
• Manejar estrictamente la confidencialidad, y no permitir emitir juicios sobre personas ausentes si no es imprescindible, y no postergable
• Cerrar con minuta de acuerdos: qué, quién, cuándo, cómo, etc.
• Esquematizar próxima Agenda y Próximos pasos
• Etc.
• Haga uso de sus mejores competencias:

Alinear y ampliar sus competencias como líder, coach, tutor, consejero, mentor, negociador y coordinador, etc., para crear y sostener equipos de muy alto desempeño, al:

• formar, desarrollar, sostener, y mejorar actuación y desempeño de equipos a que pertenece, o le rinden cuenta
  • dar retroalimentación mostrando respecto y aprecio al comunicar y celebrar logros de equipos e integrantes, realzando niveles de compromiso, confianza, lealtad y orgullo
  • reconocer méritos ajenos y propios, y compartir créditos
  • empoderar equipos e integrantes, respetando sus decisiones
  • alternar la dirección de reuniones entre todos sus integrantes
  • hablar en primera persona, distinguiendo entre afirmaciones, declaraciones, juicios, peticiones, ofertas, promesas, etc., propias y de otros, o de un consultor, o de su equipo u otros equipos, o del comité ejecutivo, o del ejecutivo principal, etc.
  • darse cuenta, hacerse cargo y atenerse a las consecuencias de que son los logros -resultantes de las acciones inspiradas y exitosas de un equipo y sus integrantes- lo que mejor muestra el impacto del liderazgo predominante en dicho equipo: no sus acciones o conductas, equilibrando o no lo impositivo y lo participativo, lo estratégico y lo operativo, lo cognitivo y lo emocional y corporal, lo transaccional y lo transformacional…   
  • hacer respetar que un equipo es un pequeño nº de personas con el compromiso¹ de lograr tanto un retador y unificador propósito² común -con un enfoque³ compartido de acción interdependiente- como un alto desempeño⁴, asumido con plena responsabilidad⁵ mutua y basado en competencias⁵ complementarias… en un contexto de liderazgo⁷ situacional y versátil, que genera sinergias que permiten superar con excelencia toda expectativa de actuación, desempeño y deleite, individual y colectivo, produciendo bienes y servicios y desarrollo humano de los talentos involucrados… en un clima de gran confianza⁸ mutua en que los conflictos⁹ se afrontan productivamente, sin temor.

Ingredientes  del trabajo en equipo

para impulsar esfuerzos, y hacer viable cumplir sus propósitos

No siempre un equipo se forma espontáneamente: 2 a 24 integrantes

•  frecuentemente alguien actúa como impulsor para formar un grupo
•  con poca frecuencia un grupo se convierte en equipo
•  casi siempre la conversión es por esfuerzo exitoso de alguien
•  un líder individual, puede equilibrar -o no-:
•  lo impositivo y lo participativo…: uno solo o todos
•  lo operativo y lo estratégico…: mejores prácticas o interacciones inciertas
•  lo transaccional y lo transformacional…: premios y penalizaciones o coaching
•  lo cognitivo y lingüístico y lo emocional y corporal…: coaching…

Un equipo con diversidad de integrantes tiende a ser más situacional, versátil y participativo. La versatilidad individual requiere más capacitación y modelamiento.

Importantes ingredientes a manejar y combinar con competencia:

1. Contexto estratégico compartido: ¿q? ¿p q? ¿cómo? ¿haciendo q? ¿con q?

Es útil convenir, especificar y priorizar fines finales e intermedios, objetivos y metas, y enlazarlas en cadenas medios → fines, y medir periódicamente los resultados y compararlos con las metas, para analizar y corregir las desviaciones futuras…, para eliminarlas o aminorarlas y cumplir responsablemente con lo comprometido como equipo… a directivos superiores y/o clientes

El éxito en el alcance de objetivos retadores, depende en alto grado de la participación activa de todo el equipo en formularlas, diseñar indicadores, y convertirlas en metas compartidas especificando cantidades concretas a lograr en fechas determinadas, a diferente plazo.

Ellas deben ser congruentes tanto con los valores, visión, misión y propósito estratégico acordados previamente como con los resultados de indagaciones externas (escenarios y actores: oportunidades y amenazas) e internas (talentos y recursos estratégicos necesarios versus disponibles: fortalezas y debilidades) que permitan identificar ayudas u obstáculos o cuellos de botella, y apreciar viabilidad de lograr las metas.

Esto debe llevar a formalizar y enriquecer estrategias emergentes sobre la marcha que estén dando buenos resultados como validar y ajustar estrategias previas aún en desarrollo, e inducir el diseño e implementación coherentes de nuevas estrategias, planes, programas, presupuestos, y acciones de impulso y aseguramiento de la gestión (organización, dinamización (liderazgo, coaching, negociación, y coordinación), evaluación, y regulación), que predispongan al equipo tanto a efectuar acciones correctas a efectuar correctamente como a realizarlas -con entusiasmo- logrando alto desempeño y elevada satisfacción.  

• Aprendizaje sobre la marcha

Los equipos son terreno fértil para sembrar actitudes, destrezas, conocimientos, y experiencias y abonarlas con aptitudes y habilidades, para generar talento –conocimientos y competencias- y disfrutar de mejor actuación y desempeño individual y colectivo…

Ello no significa que el auto aprendizaje ni la formación y transferencia de unos a otros, sea siempre suficiente, debiéndose considerar también la capacitación en persona y/o a distancia, colectiva o personalizada -idealmente en la modalidad de aprender a aprender y aprender haciendo- cuando las circunstancias lo ameriten y los recursos lo hagan posible… siendo imperativo traducir el aprendizaje en cambio de hábitos de trabajo…

• Interacción decisoria

El trabajo en equipo requiere -para asumir exitosamente sus fines, además de suficientes talentos, metas priorizadas y competencias necesarias- interactuar y decidir, participativa y productivamente, lo cual implica que los integrantes del equipo deben involucres en:

• Actualizar y compartir data, información, conocimientos, etc.
  • Decidir forma de decidir y de actuar
  • Detectar, formular, y preevaluar decisiones conjuntas
  • Decidir y actuar en consecuencia
  • Post-evaluar consecuencias

• Intercomunicación activa

La comunicación abierta y honesta, no es suficiente para lograr un efectivo intercambio participativo entre los integrantes del equipo y demás involucrados o interesados, además se requiere:

• COMUNICAR el mensaje explicitando lo que se quiere y no quiere
  • dar a CONOCER lo comunicado compartiendo significados
  • hacer COMPRENDER cómo lograrlo, compartiendo intereses
  • COMPARTIR emocionalmente los beneficios del fin a lograr
  • COMPROMETER a cumplir logrando el fin, comprometiéndose
  • incentivar CUMPLIR lo comprometido, cumpliendo su parte
  • manifestar CONFIANZA por cumplir con lo comprometido
  • premiar CONFIABILIDAD de quien(es) cumple(n) reiteradamente

• Confiabilidad probada

Llegar a ser un equipo confiable, requiere construir tenazmente confianza mutua, cumpliendo y haciendo cumplir -reiteradamente y en forma impecable- la palabra empeñada, o sea cumpliendo los compromisos adquiridos: ver INTERCOMUNICACIÓN.

Implica definir y negociar debidamente condiciones de satisfacción mutua a comprometer tanto a pedir u ofrecer como al aceptar peticiones u ofertas: ¿qué?, ¿para qué?, ¿haciendo qué?, ¿quién?, ¿con qué?, ¿con cuánto? ¿logrando qué?, ¿cuándo?, ¿condiciones?, ¿a cambio de algo? (vuelve a repetirse decálogo de satisfacción).

• Sentido de identidad y pertenencia

Sentirse identificado con el equipo y aportar ideas, soluciones, y críticas constructivas, junto con hacer: afirmaciones verdaderas y relevantes, declaraciones válidas y cumplirlas, juicios válidos y fundamentados, peticiones bien formuladas y pertinentes, ofertas esperadas y sinceras, y cumplir impecablemente los compromisos adquiridos, demuestra más sentido de pertenencia que manifestarlo de palabra, sin hechos concretos que sustenten lo declarado…

• Diversidad amplia

La amplia diversidad de los integrantes de un equipo -en su más amplio sentido- es un ingrediente fundamental para garantizar su éxito sostenido frente a la diversidad de circunstancia y retos…

• Innovación… y asunción de riesgos

El ingenio y la creatividad requieren darse permiso, para mostrarse; usualmente van adheridos a un alto grado de irreverencia por formalismos tradicionales en todo orden de cosas; esto muchas veces molesta a muchas personas… La WEB 2.0 es un ejemplo…

En un equipo flexible estos son ingredientes fundamentales frente a las imperiosas necesidades de adaptación y cambio a un mundo ambiguo e incierto que requiere rediseñarse con frecuencia.

La innovación requiere ingenio y creatividad, pero también sentido práctico de aplicabilidad a la satisfacción de necesidades humanas.

De allí que muchos inventos no sean explotados por sus creadores, sino por quienes -con más sentido práctico- los ponen a valer al ponerlos a satisfacer necesidades e inquietudes pre-existentes, mostrando como satisfacerlas mejor o más masivamente con productos o servicios nuevos… corriendo riesgos…

Atreverse a asumir riesgos calculados -o no- requiere valentía… ser valientes no implica no tener miedo… sino tenerlo y de todas maneras atreverse…

El que nada hace nada teme… el que no se atreve no cruza el río…

• Evaluación y Regulación

Etimológicamente valuar es determinar el valor de algo o agregarle valor; valorar es ponerle precio a algo o apreciar los méritos de una persona o de lo que sea.

El sentido práctico de evaluar -asociable a los significados recién reseñados- es el de estimar rendimiento o desempeño, comparando el efecto de una acción o actuación, o una serie de acciones o actuaciones.

La evaluación o apreciación de un equipo de trabajo o de sus acciones o actuaciones, o de los efectos de ellas, comparándolos con los efectos esperados u óptimos, es lo que llamamos evaluación del desempeño y/o la actuación: resultados versus metas.

Esto no es tan simple como parece a primera vista, y su alcance filosófico y práctico excede al alcance de ésta guía.

Nótese: basta que solo una tecla de una maquina de escribir no funcione para que la máquina completa deje de ser útil… el desempeño de un equipo humano depende del desempeño de cada integrante.

Al evaluar los efectos o resultados de la actuación de un equipo y sus integrantes, debemos poner especial atención en la razón de ser del equipo, en su fin final y en sus propósitos o fines intermedios más que en las tareas o acciones acometidas.

Ello nos obliga a distinguir entre esfuerzos y logros, planificados o resultantes…

Desviaciones relevantes y sostenidas, entre resultados y metas, o entre desempeño real y desempeño planificado -pasadas, presentes y/o futuras- reflejan perdidas de gobernabilidad, especialmente con respecto a no poder eliminar o aminorar las desviaciones por venir,  puestos que las presentes y pasadas solo las podemos explicar (lo que no resuelve el problema), pero ya no las podemos corregir.   

Téngase siempre presente que toda actividad de gerencia estratégica, planificación estratégica u operativa, o aseguramiento de la gestión, lo que persigue es lograr un alto nivel de GOBERNABILIDAD, lo que implica ser capaces de lograr lo que se quiere lograr, pese a circunstancias adversas y movidas de otros…

La actividad de evaluación y regulación, petición y rendición de cuentas, nos enfrenta con la realidad dura… lo logramos o no…

El objetivo final de cualquier equipo de planificación es lograr la gobernabilidad de la organización mayor a cargo, sin disculpas…

Esto es determinante al evaluar el desempeño económico-social (beneficio social/costo social) de un gobierno nacional, regional o local o una empresa pública o privada o una ONG, siempre más difícil de evaluar que evaluar el desempeño financiero-privado (valor financiero/costo financiero, considerando el valor del dinero en el tiempo) de lo que sea. Volveremos sobre esto en el módulo de LIDERAZGO, y en los de EVALUACIÓN (Paso 11) y REGULACIÓN (Paso 12)

Nota: Por favor aplicar todo esto a un juego interactivo de roles -entre equipos- cambiando alternativamente de equipo a junta directiva -y viceversa- exigiéndose mutuamente elaborar: objetivos, plan y cronograma.

Lista de Verificación de la configuración de un  Equipo de Trabajo

Objetivos, indicadores y metas

• Clara formulación de valores, visión, misión y propósito estratégico
• Criterios de prioridad económico-sociales y empresariales explícitos
• Objetivos, indicadores, metas (cantidad y fecha), priorizados
• Objetivos, indicadores, metas (cantidad y fecha), para cada área y nivel
•  

Roles

• Roles individuales, interrelaciones, y responsabilidades explícitos
• Estilo de liderazgo apropiado a propósitos y tareas del equipo
• Todos y cada uno de los talentos domina competencias claves en su rol
• Mezcla de roles es congruente con propósitos tareas del equipo
•  

Procedimientos

• Decisiones se alcanzan con efectividad y son efectivas
• Información gerencial es confiable, actualizada y compartida
• Actividades claves efectivamente coordinadas
• Productos y servicios son evaluados como oportunos y de alta calidad
• Conflictos son manejados efectivamente dentro del equipo
•  

Relaciones Internas

• Retroalimentación constructiva
• Relaciones no defensivas ni competitivas
• Relaciones transparentes
•  

Relaciones Externas

• Relaciones efectivas con equipos y grupos externos claves
• Mecanismos efectivos para interactuar con otros equipos externos claves
• Se invierte tiempo y esfuerzo en construir y monitorear relaciones claves
•  

J

Apéndice COMPLEMENTARIO SOBRE TRABAJO EN EQUIPO: K&S 1993/2005

El trabajo en equipo -de equipos de verdad- que de verdad funcionan, es muy distinto al de grupos amorfos a los que llamamos equipos porque la etiqueta “equipo” es motivadora y energizante.

La diferencia entre los equipos que funcionan y otros grupos que no lo hacen, es un tema al cual la mayoría de nosotros presta muy poca atención.  Parte  del  problema  es  que “equipo” es una palabra que representa un concepto que estimamos muy  familiar  para  todos.

Para …descubrir qué es lo que diferencia a  los  diversos  niveles  de  desempeño de equipo,  dónde y cómo los equipos trabajan  mejor  y  qué  puede  hacer  la alta dirección para mejorar su eficacia… …conversamos con cientos de personas en más de 50 equipos distintos de 30 empresas u organizaciones diferentes, y  más  allá…

Encontramos que hay una  disciplina básica que sirve de guía a los equipos que funcionan.  También  descubrimos  que los equipos y el buen desempeño son inseparables: no se puede tener uno sin el otro. Pero las personas usan la palabra “equipo” tan vagamente que ésta se interpone en el camino del aprendizaje y de la aplicación de la disciplina que conduce al buen desempeño. Para que los  ejecutivos  tomen  mejores  decisiones  sobre  fomentar equipos y recurrir a ellos, sabiendo cuándo y cómo hacerlo, es importante ser más precisos acerca de qué es y qué no es un equipo. La mayoría de los ejecutivos abogan por el trabajo en equipo. Y deberían. El trabajo  en  equipo  representa  un  conjunto de valores que fomenta el escuchar y responder constructivamente a los puntos de vista expresados por otros, otorgándoles  el  beneficio  de  la  duda, dándoles apoyo y reconociendo sus intereses y logros. Tales valores ayudan a los equipos a desempeñarse mejor y promover el desempeño  individual, así como el desempeño de toda la organización. Pero los valores del trabajo en equipo no son en sí exclusivos de los equipos,  como  tampoco  son  suficientes para asegurar el desempeño de un equipo. 

Un  equipo  tampoco  es  cualquier grupo que trabaje en conjunto. Los comités, consejos y grupos de tarea no son necesariamente equipos. Los grupos no se convierten en equipos simplemente porque alguien los llama así. La totalidad de la fuerza de trabajo de una organización grande y compleja nunca es un equipo, pero piense cuán a menudo se cae en ese lugar común.

Comprender cómo los equipos logran un desempeño extra, implica distinguir entre equipos y otras formas de grupos de trabajo.

Esta distinción se manifiesta en los resultados de desempeño.  El  desempeño  de  un  grupo  de trabajo  es  una  función  de  lo  que  sus miembros hacen en cuanto individuos.

El  desempeño  de  un  equipo  incluye tanto resultados individuales, como lo que denominamos “productos de trabajo colectivo”. Un producto de trabajo colectivo  es  aquello  en  lo  que dos  o más miembros trabajan conjuntamente,  como  entrevistas,  encuestas o  experimentos.  Sea  lo  que  fuere,  un producto  de  trabajo  colectivo  refleja la contribución conjunta y real de los miembros de un equipo.

Los grupos de trabajo son tan frecuentes  como  eficaces  en  organizaciones grandes,  donde  la  responsabilización individual  es  lo  más  importante.

Para que los ejecutivos tomen mejores decisiones sobre fomentar y equipos y recurrir a ellos, y sobre cuándo y cómo hacerlo, es importante ser más precisos acerca de qué es y qué no es un equipo.

“No todos los grupos son equipos: cómo advertir la diferencia”

Grupo de trabajo:

• Líder fuerte y claramente  enfocado
• Responsabilización individual
• Propósito del grupo es el mismo que la misión de la organización
• Productos de trabajo individuales
• Sostiene reuniones eficientes
• Mide su eficacia indirectamente por su influencia sobre otros (como por ejemplo, en el desempeño financiero de la empresa)
• Discute, decide y delega

Equipo de trabajo:

• Roles de liderazgo compartidos
  • Responsabilidad individual y mutua
  • Propósito específico del equipo es alcanzado por el propio equipo
• Productos de trabajo colectivo
• Fomenta discusión abierta y activa resolución de problemas
• Mide desempeño directamente, evaluando los productos del trabajo colectivo
• Discute, decide y hace verdadero trabajo en conjunto

Los mejores grupos de trabajo se reúnen para compartir información, perspectivas y percepciones; para tomar decisiones que ayuden a cada persona a hacer mejor su trabajo, y para  reforzar  los estándares de desempeño individuales.

Pero el foco siempre está puesto en las metas y responsabilidades individuales. Los miembros de los grupos de trabajo no se responsabilizan por resultados que no sean los propios. Tampoco intentan desarrollar contribuciones  incrementales al desempeño que requieran del trabajo combinado de dos o más miembros.

Los  equipos  difieren  fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren  tanto responsabilidad individual como mutua. Los equipos se basan en más que discusión, debate y decisión grupal, y que compartir información y mejores prácticas  de  desempeño.  Los  equipos  generan  productos  de  trabajo  definidos por contribuciones conjuntas de sus miembros.  Esto es lo que hace posible niveles de desempeño mayores que la suma de los mejores desempeños individuales de sus miembros. Dicho de manera simple, un equipo es más que la suma de sus partes.

El  primer  paso  en  desarrollar  un enfoque  disciplinado  para  la  gestión de  equipos  es  pensar  en  los  equipos como unidades de desempeño discretas y no sólo como conjuntos de valores  positivos. Habiendo  observado  y trabajado  con  gran cantidad  de  equipos en acción, tanto exitosos como fallidos, proponemos lo siguiente, como definición de trabajo o, mejor aún, una disciplina esencial que los equipos comparten:

Equipo  es  un  pequeño número  de  personas  con competencias complementarias,  que  están  comprometidas con un propósito, un conjunto de  metas  de  desempeño  y  un  enfoque común, por los cuales se hacen mutua mente responsables.

La razón de ser de un equipo es el compromiso compartido.  Sin  él,  los  grupos  se desempeñarán como individuos y no como equipo de personas interdependientes; él, los convierte en una poderosa unidad de desempeño colectivo, con un propósito compartido en el cual sus  miembros creen… basando su actuar en un enfoque compartido, con competencias complementarias y responsabilidad mutua.

VDC: en lo que sigue K&S exponen su planteamiento a partir de realzar la importancia de construir 1. propósitos compartidos, en los que los integrantes del equipo crean y basen su acción interdependiente, para lograr un alto 2. desempeño colectivo, con el dominio de 3. competencias complementarias, aplicadas según un 4. enfoque compartido, con 5. responsabilidad mutua cónsona con el 6. compromiso adquirido… (K&S 6) en un contexto de 7.LIDERAZGO adaptativo, que logra 8. coordinación con altos niveles de 9. confianza mutua y el manejo productivo y sin temor de todos los 10. conflictos (L 5).

1. PROPÓSITOS comunes apasionantes

1. propósito compartido: Ya  sea  el  propósito “transformar insumos en  satisfacción  de  los  clientes”, “hacer de nuestra empresa una de la cual volvamos a sentirnos orgullosos”, o “demostrar que todos los niños pueden aprender”,  los  propósitos creíbles tienen  un  elemento  relacionado  con ganar,  ser  los  primeros,  revolucionar  o estar a la vanguardia.

Los equipos desarrollan dirección, ímpetu y compromiso al  configurar un propósito significativo. Incorporar sentido de propiedad y  compromiso en  el  propósito  del  equipo  no  es,  sin embargo, incompatible con tomar una dirección inicial desde fuera del equipo.

El frecuente supuesto de que un equipo no puede “apropiarse” de su propósito, a menos que la administración le deje actuar libremente,  en  la práctica  confunde  más  que  ayuda a los equipos  potenciales. 

De hecho, el que un equipo cree un propósito enteramente nuevo, por sí solo -por ejemplo, en situaciones de emprendimiento- es un caso de excepción.

La  mayoría  de  los  equipos  exitosos configura  sus  propósitos  en  respuesta a una demanda u oportunidad puesta en su camino,  usualmente por la alta dirección.  Esto  ayuda  a  los  equipos  a ponerse  en  marcha,  al  enmarcar  ampliamente  las  expectativas  de  desempeño  que  tiene  la  empresa.  La  administración es responsable de clarificar preceptos, base lógica y desafío de  desempeño para el equipo, pero también debe permitir la  flexibilidad suficiente para que el equipo desarrolle un compromiso a partir de su propia interpretación de ese propósito, conjunto de metas  específicas,  tiempos  involucrados y enfoque.

Los mejores equipos invierten enormes  cantidades  de  tiempo  y  esfuerzo explorando, configurando y acordando un propósito que les pertenezca tanto colectiva  como  individualmente.  Esta actividad de establecer el propósito continúa a lo largo de la vida del equipo. En contraste, los equipos fallidos rara vez desarrollan un propósito  común. Por cualquier razón -foco insuficiente en el desempeño, falta de esfuerzo, mal liderazgo- no logran cohesión en torno a una aspiración desafiante.

2. óptimo DESEMPEÑO inducido: “Construir  el desempeño del equipo”

Aunque no existe una receta garantizada para cómo construir el desempeño de equipo, hemos observado una serie de enfoques compartidos por equipos exitosos. Establecer urgencia, estándares de desempeño exigentes y dirección, pues todos los miembros de un equipo necesitan creer que el equipo tiene propósitos urgentes y valiosos, y quieren saber cuáles son las expectativas.

De hecho, cuanto más urgente y significativa es la base lógica, más probable es que el equipo realice su potencial de desempeño.

A un equipo de servicio al cliente, se le dijo que un mayor crecimiento de toda la empresa sería imposible sin mejoras sustantivas en esa área. Los equipos trabajan mejor en un contexto desafiante. Por eso empresas con éticas de actuación y desempeño fuertes suelen formar equipos efecaces rápidamente.

Seleccionar a miembros por sus talentos demostrados necesarios y su potencial de adquisición de otros talentos necesarios, no solo por su personalidad. Ningún equipo tiene éxito sin los talentos -conocimientos y competencias- q sea necesario para lograr su propósito y metas de actuación y desempeño. Pero la mayoría de los equipos dilucidan sobre talentos ncesarios después de formarse. El ejecutivo sabio escogerá a las personas por talentos demostrados y por su potencial para mejorarloss y adquirir otros nuevos.

Prestar especial atención a primeras reuniones y acciones. Las  impresiones iniciales siempre tienen un enorme significado. Cuando los equipos potenciales se reúnen por primera vez, cada miembro monitorea las señales dadas por los otros para confirmar, suspender o disipar supuestos y preocupaciones. Prestan especial atención a  aquellos con autoridad: el líder del equipo o cualquier ejecutivo que establezca, supervise o influya de cualquier forma en el equipo. Y, como siempre, lo que esos líderes hagan es más importante que lo que digan. Si un alto ejecutivo abandona la reunión inicial del equipo para contestar una llamada telefónica diez minutos después de iniciada la sesión, las personas entenderán el mensaje.

Establecer algunas reglas claras de conducta. Todos los equipos eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio para ayudarles a lograr su propósito y sus metas de actuación y desempeño. La reglas iniciales cruciales se relacionan con asistencia (“sin interrupciones para responder llamadas”), discusión (“no hay vacas sagradas”), confidencialidad (“lo único que sale de esta habitación es lo acordado”), enfoque analítico (“los datos son amigos”), orientación al producto final (“cada uno recibe una tarea y la cumple”), confrontación constructiva (“no repartir culpas”) y, lo más importante, contribuciones (“todos hacen trabajo de verdad y logran lo convenido o prometido, etc.”).

Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas orientadas a la actuación y desempeño. La mayoría de los equipos eficaces monitorea su avance hacia hitos clave de actuación y desempeño. Estos hitos pueden activarse estableciendo inmediatamente algunas metas desafiantes que puedan ser alcanzadas temprano. No existe tal cosa como un equipo real sin resultados de actuación y desempeño, por lo que mientras antes se llegue correctamente al resultado correcto, más pronto se consolida el equipo.

Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e información.

Nueva información hace que un equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafío en actuación y desempeño, ayudando así al equipo a configurar un propósito común, fijar metas más claras y mejorar su enfoque común.

Un equipo de mejoramiento de calidad en una planta sabía que el costo de una baja calidad era alto, pero no fue sino hasta que investigaron los distintos tipos de defectos y asignaron un precio a cada uno, que supieron cuál sería el siguiente paso. A la inversa, los equipos yerran cuando suponen que toda la información necesaria existe en experiencia colectiva y en conocimiento de sus miembros.

Pasar juntos mucho tiempo. El sentido común nos dice que los miembros de un equipo deben pasar juntos mucho tiempo, programado o no, especialmente al comienzo. De hecho, la compenetración creativa y personal requiere de interacciones espontáneas y casuales, tanto como de revisar hojas de cálculo y entrevistar a clientes. Demasiadas veces, los ejecutivos ocupados minimizan intencionalmente el tiempo que pasan juntos. Los  equipos exitosos que hemos observado se daban el tiempo para aprender a ser un equipo. Este tiempo no necesariamente debe pasarse siempre en proximidad física; las comunicaciones electrónicas o por teléfono también cuentan como tiempo en conjunto.

Explotar el poder de la retrolimentación positiva, reconocimiento y recompensa. El reforzamiento positivo funciona tanto en un contexto de equipo como en otros. Repartir “estrellas doradas” ayuda a configurar nuevas conductas cruciales para el desempeño de equipo. Por ejemplo, si las personas en el grupo están alertas a los esfuerzos iniciales de una persona tímida por hablar y contribuir, pueden dar el reforzamiento positivo que fomenta futuras contribuciones.

Existen muchas formas de reconocer y premiar el desempeño de equipo más allá de la compensación directa, desde un alto ejecutivo que habla directamente al equipo sobre la urgencia de su misión hasta usar premios para reconocer las contribuciones. Al final, sin embargo, la satisfacción compartida por un equipo ante su propio desempeño se convierte en la recompensa más preciada.

Los  mejores  equipos  también  traducen  su  propósito  común  en  metas  de desempeño específicas, como reducir la tasa  de  rechazo  de  los  proveedores  en 50% o aumentar los puntajes en matemáticas de los graduados de 40% a 95%. En  efecto,  si  un  equipo  no  logra  establecer metas de actuación y desempeño específicas o si esas metas no se relacionan directamente  con  el  propósito  general  del equipo,  sus  miembros  se  confundirán, se separarán y volverán a una actuación con desempeño mediocre.

En  cambio,  cuando  los  propósitos y las metas se refuerzan mutuamente  y  se  combinan  con  el  compromiso del equipo,  se convierten en un poderoso impulsor de actuación y desempeño.

Transformar directrices amplias en metas de actuación y desempeño  específicas  y cuantificables es el paso inicial más seguro para un equipo que intenta configurar un propósito significativo para sus  miembros. Las metas específicas, como introducir  un  nuevo  producto  al  mercado en menos de la mitad del tiempo normal,  responder  a  todos  los  clientes dentro de 24 horas o alcanzar una tasa de cero defectos reduciendo simultáneamente costos en 40%, proporcionan sólidos puntos de apoyo a los equipos.

Las razones son varias:

• 1. Las metas de actuación y desempeño específicas de equipo ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes tanto de una misión propia de toda la organización como de los objetivos laborales individuales. Como consecuencia,  tales  productos  de  trabajo requieren de un esfuerzo colectivo de los miembros del equipo para que ocurra algo que, por sí mismo o a partir de ello, le agregue valor a los resultados. En cambio, el hecho de reunirse de vez en  cuando  para  tomar  decisiones  no sustentará el desempeño de equipo.

• 2. La especificidad de los objetivos de actuación y desempeño facilita una comunicación clara y un conflicto constructivo al interior del equipo. Por ejemplo, cuando un equipo a nivel de la planta establece la meta de reducir el tiempo promedio de reconversión de las máquinas a dos horas, la claridad de la meta obliga al equipo  a  concentrarse  en  lo  que  podría tomarles para lograr la meta o a reconsiderarla. Cuando estas metas son claras, las discusiones pueden enfocarse en cómo perseguirlas o si hay que cambiarlas;  cuando  las  metas  son  ambiguas o no existen, estas discusiones son mucho menos productivas.

• 3. La accesibilidad a las metas específicas  ayuda  a  los  equipos  a  mantener el  foco  en  el  logro  de  resultados.

Un equipo de desarrollo de productos en la División de Sistemas Periféricos de una farmacéutica estableció un conjunto de criterios para la introducción en el mercado de una sonda ultrasónica que ayudaría a los  médicos  a  ubicar  venas  y  arterias profundas. La  sonda  debía  dar señal audible a través de cierta profundidad de tejido especificada, ser capaz  de  ser  fabricada  a  una  tasa  de 100  diarias,  y  tener  costo  por  unidad  menor  que cierto monto. Dado que el equipo podía medir su progreso en relación a cada uno de estos objetivos específicos, a lo largo del proceso de desarrollo, el equipo pudo saber dónde estaba parado. O lograba sus metas o no lo hacía.

• 4. Tal como lo ilustran algunos otros programas  de  formación  de equipos, los objetivos específicos tienen un  efecto  nivelador  propicio  para  la conducta del equipo. Cuando un grupo pequeño  de  personas  se  desafía  a  sobrepasar  un  obstáculo  o  a  reducir  en 50% el tiempo del ciclo, sus respectivos títulos, , ventajas y otros galones se desvanecen en el fondo. Más que el estatus o personalidad de una persona, los equipos que tienen éxito evalúan qué y cómo puede cada individuo contribuir a la meta del equipo y, más importante aún, hacer en términos del objetivo de desempeño.

• 5. Las metas específicas permiten a un equipo lograr pequeñas victorias, mientras persigue un propósito más amplio. Estas  pequeñas  victorias  son  invaluables a la hora de construir compromiso y superar los inevitables obstáculos que surgen en el camino de un propósito de más largo plazo. Por ejemplo, el equipo de  KR  mencionado  al  comienzo  convirtió  una  meta  estrecha, que era eliminar errores, en un propósito de servicio al cliente convincente.

• 6. Las metas de desempeño son convincentes. Son símbolos de realización que motivan y energizan. Desafían a las personas  de  un  equipo  a  comprometerse como  equipo,  a  hacer  la  diferencia. 

El drama, la urgencia y el saludable temor a  fallar  se  combinan  para  impulsar  a los equipos que tienen su ojo colectivo puesto en una meta accesible pero desafiante. Nadie más que el equipo puede hacerlo realidad. Es su desafío.

La combinación de propósito y metas específicas  es  esencial  para  el  desempeño. Cada  uno  depende  del  otro para seguir siendo relevantes y vitales.

Metas  de  desempeño  claras  ayudan a  un  equipo  a  hacer  un  seguimiento del avance y a responsabilizarse; mientras más amplias e incluso más nobles, las aspiraciones en el propósito de un equipo proveen una energía emocional y con sentido.

TAMAÑO. Prácticamente todos los equipos eficaces que hemos conocido, de los que hemos leído o escuchado, o de los que hemos sido miembros, han estado compuestos de 2  a  25  personas.

Por  ejemplo,  el  equipo  de  transporte de  vehículos  de  BN tenía siete miembros; y el equipo del periódico de KR, 14. La mayoría de ellos sumaba menos de diez. Hay  que  admitir  que  el  tamaño  pequeño es más una guía pragmática que una  necesidad  absoluta  para  el  éxito.

Un alto número de personas, digamos unas 50 o más, en teoría pueden convertirse en un equipo. Pero los grupos de ese tamaño es más probable que se dividan en subequipos, y que no funcionen como una sola unidad.

¿Por  qué  es  así?  Números  altos  de personas  tienen  problemas  para  interactuar de constructivamente como un equipo requiere, y más aún para hacer juntos el trabajo de verdad. Es mucho más probable  que  diez  personas,  más  que  50, trabajen  sus  diferencias  individuales, funcionales y jerárquicas, en pos de un plan  común  y  para  responsabilizarse conjuntamente de los resultados.

ESPACIO Y TIEMPO. Los grupos grandes también enfrentan problemas logísticos, como encontrar el espacio físico y el tiempo suficientes para reunirse. Además, encaran restricciones más complejas, como las conductas de multitud y de rebaño, lo cual impide el intenso intercambio de puntos de vista necesario para construir un equipo. En consecuencia, cuando intentan desarrollar un propósito común, usualmente  sólo  generan “misiones” superficiales  y  fines  bien  intencionados, los que no pueden ser traducidos en  objetivos  concretos. 

Muy  pronto, suelen  alcanzar  un  punto  en  que  las reuniones  se  vuelven  una  obligación, una señal clara de que la mayoría en el grupo no sabe con certidumbre por qué se han reunido, más allá de la noción de arreglárselas mejor. Cualquiera que haya experimentado algunos de estos ejercicios comprende lo frustrante que puede ser. Este tipo de error tiende a reforzar el cinismo, el cual se interpondrá en los futuros esfuerzos del equipo.

3. talentos complementarios, para lograr actuación y desempeño meta

Además de ajustarse a tamaño correcto, los equipos deben dominar un entretejido de actitudes y valores, habilidades y destrezas, conocimientos y experiencias, q muestren en actuación y desempeño q poseen talentos (conocimientos + competencias) complementarios pertinentes y requeridos, para  el trabajo del equipo: conocimientos especializados y de gestión (o competencias duras) + competencias personales e interpersonales: no logro de todo esto es la causa de fracaso más común de los equipos.

Como guía sobre competencias dentro de las 3 categorías antes reseñadas: ver diccionrio de competencias de Martha Alles…

1/3. Competencias técnicas o duras = conocimientos especializados…

Un  grupo  solamente de  médicos no será el más talentoso para litigar en un caso de discriminación laboral en un tribunal. Pero en equipo con abogados abordarán correctamente casos de negligencia médica, de lesiones personales. Grupos de desarrollo de productos que incluyen sólo a expertos en  marketing  o  sólo  a  ingenieros, es menos probable que tengan el éxito de aquellos que cuentan con las habilidades complementarias de ambos. Conocimientos especializados y/o de gestión –según sea el caso- son imprescindibles. Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades que enfrentan, de evaluar las opciones que tienen para avanzar, y hacer las consideraciones y toma de decisiones necesarias sobre cómo proceder.  La mayoría de los equipos necesita miembros con estas y otras habilidades, para iniciar su trabajo, aunque muchos las desarrollarán mejor una vez que estén en funciones.

2/3. Competencias personales.

Actitudes y valores de personas, su comportamiento asertivo, honesto y responsable, su correcta motivación intrínseca y correcta respuesta a factores extrínsecos, etc., son obviamente imprescindibles y deben verificarse a través de observaciones de las conductas reales en la práctica cotidiana

3/3. Competencias interpersonales.

Comprensión mutua  y  propósito  comunes  no pueden  surgir  sin comunicación eficaz  y  manejo constructivo de conflictos,  lo  cual depende de competencias interpersonales específicas y entrecruzadas. Estas competencias incluyen inteligencia emocional y social, correr riesgos, efectuar y recibir críticas constructivas, actuar con objetividad sin despreciar subjetividad, escuchar activamente, otorgar beneficio de la duda, reconocer los intereses y logros de otros… sin eludir las de cumplimiento oportuno sin dilaciones… las de controlar la impulsividad… etc., etc.

Obviamente, un equipo no puede comenzar sin un complemento mínimo de habilidades y destrezas, técnicas y funcionales ni de competencias personales e interpersonales. ¿Cuán a  menudo  usted  ha  sido  parte  de  un equipo,  cuyos  miembros  fueron  escogidos fundamentalmente sobre la base de su compatibilidad personal o posición formal dentro de la organización, y en el cual no se consideró suficiente la combinación de habilidades de sus miembros. A la inversa también  es  muy  frecuente  que  se enfatice solamente en habilidades a la hora de seleccionar un equipo.

Por otra parte, en equipos exitosos que hemos conocido, al comienzo ninguno  contaba  con todas los talentos necesarios (conocimientos, habilidades y destrezas + competencias personales e interpersonales). Un equipo inicialmente puede no contar con miembros expertos en marketing, a pesar de que su  desafío  de  actuación y desempeño  sea uno  de marketing. Los equipos son  un  poderoso medio  para  desarrollar  conocimientos y competencias  que se requieren para lograr el desafío de actuación y desempeño deseado: selección de los miembros de un equipo debe considerar tanto potencial de adquisición de talentos -conocimientos y competencias- como los necesarios que ya han sido demostrados.

4. ENFOQUE COMPARTIDO generador de sinergias: interdependencia

Los equipos eficaces desarrollan un fuerte  compromiso  con  un enfoque común; esto es, con la forma en la que trabajaran en conjunto, para cumplir con su propósito.

Los  equipos  deben acordar  quién  realizará  determinados trabajos,  cómo  se  establecerán  y  se adherirá  a  los  cronogramas,  cómo  se ganará  la  membresía  permanente  en el equipo, y cómo el equipo adoptará o  modificará  sus  decisiones.  Este  elemento  de  compromiso  es  tan  importante  para  el  desempeño  de  equipo como el compromiso del equipo con su propósito y metas.

El acuerdo sobre los aspectos específicos del trabajo y cómo se acomodan para  integrar  las  habilidades  individuales  y  el  desempeño  de  equipo  superior, se encuentra en el corazón de la configuración  de  un  enfoque  común.

Quizás sea auto-evidente que un enfoque que delegue el trabajo de verdad a unos pocos miembros (o a personas extrañas a él), y que por tanto sólo depende  de  reuniones  y  revisiones  para su “trabajo  conjunto”,  no  se  capaz  de sostener a un equipo de verdad. Cada miembro de un equipo exitoso realiza cantidades  equivalentes  de  trabajo de verdad; todos los miembros,  incluyendo al líder de equipo, contribuyen de  maneras  concretas  al  producto  de trabajo  del  equipo.  Este  un  elemento muy importante de la lógica emocional que impulsa el desempeño de equipo.

Cuando los individuos se aproximan a una situación de equipo, especialmente en  contextos  empresariales,  cada  uno tiene  asignaciones  de  trabajo  preexistentes así como fortalezas y debilidades que reflejan una variedad de talentos, antecedentes, personalidades y prejuicios. Un equipo sólo puede desarrollar y acordar el mejor enfoque para alcanzar sus metas, mediante el descubrimiento y  la  comprensión  mutuos  de  cómo aplicar  todos  sus  recursos  humanos  a un propósito común.

En el corazón de estas largas y, en ocasiones, difíciles interacciones se encuentra un proceso de construcción de compromiso, en el cual el equipo explora sinceramente quién está más capacitado para cada una de las tareas, así como la manera en que se armonizaran los roles individuales. En efecto, el equipo establece un contrato social  entre  sus  miembros,  el  cual  se relaciona con su propósito y sus guías, e instituye la forma con la que deberán trabajar juntos.

5. RESPONSABILIDAD conjunta

Ningún  grupo  se  convierte  en  un equipo  hasta  que  pueda  responsabilizarse como equipo. Al igual que el propósito y enfoque comunes, la responsabilización mutua es una dura prueba. Piense,  por  ejemplo,  en  la  diferencia sutil,  pero  crucial,  entre “el  jefe  me hizo responsable” y “nosotros nos responsabilizamos”. El primer caso puede llevar al segundo, pero sin el segundo no puede haber un equipo.

Empresas  como  H y M tienen una ética de desempeño arraigada que posibilita que los equipos se  formen  orgánicamente,  cuando  se presenta un desafío de desempeño claro que requiere un esfuerzo colectivo más que individual. En estas empresas, el factor de responsabilización mutua es un lugar común.

“Estar en el mismo barco” es la forma con la que se realiza su juego de desempeño.

En  lo  central,  la  responsabilización de  equipo  son  las  promesas  sinceras que  nos  hacemos  a  nosotros  mismos y a los otros, promesas que sostienen a dos aspectos cruciales de los equipos: compromiso  y  confianza.

La  mayoría de nosotros nos incorporamos a una situación de equipo potencial de forma cautelosa,  porque  el  individualismo  y la  experiencia  arraigados  nos  desaniman a colocar nuestros destinos en las manos de otros o a aceptar responsabilidad por otros. Los equipos no tienen éxito al ignorar tal conducta.

La  responsabilidad  mutua  no puede ser impuesta, al igual que las personas no pueden ser obligadas a confiar entre ellas. Pero cuando los equipos comparten un propósito común, metas y  un  enfoque,  la  responsabilización mutua  surge  como  una  contraparte natural.

La responsabilidad emerge “de” y refuerza “al” tiempo, energía y acción invertida, al comprender lo que el equipo está tratando de lograr y la mejor forma de hacerlo.

6. COMPROMISO compartido en logro común

Cuando las personas trabajan en conjunto en pos de un objetivo común, la confianza y el compromiso le siguen. En consecuencia, los equipos que gozan de un compromiso y enfoque comunes y fuertes, inevitablemente se responsabilizan, como individuos y como equipo, del desempeño de equipo. Este sentido de responsabilidad mutua también produce  las  ricas  recompensas  de  un logro mutuo que son compartidas por todos. Lo que hemos escuchado, una y otra vez, de miembros de equipos eficaces  es  que  la  experiencia  fue  energizante y motivadora, de una manera tal que sus trabajos “normales”  jamás habrían igualar.

Por otra parte, los grupos establecidos principalmente para  convertirse en un equipo o para el mejoramiento del trabajo, de la comunicación, de la eficacia organizacional o de la excelencia, rara vez se convierten en equipos eficaces,  como queda demostrado con los sentimientos encontrados que han quedado en muchas empresas, después de experimentar con “círculos de calidad”,  los  que  nunca  tradujeron “calidad” en metas específicas. Sólo cuando se  establecen  metas  de  desempeño apropiadas,  el  proceso  de  discusión de las metas y los enfoques sobre ellas puede  brindarle  a  los  miembros  una opción más clara: pueden discrepar de una meta y del camino que escoge el equipo y, en efecto, descartar o adherir y hacerse responsables con y hacia sus compañeros de equipo.

La  disciplina  de  los  equipos  que hemos  delineado  es  crucial  para  el éxito  de  todos  los  equipos.  Pero  también es útil ir de un paso a la vez. La mayoría de los equipos pueden ser clasificados en una de 3 formas: 1. equipos que  recomiendan  cosas,  2. equipos  que hacen o producen cosas, y 3. equipos que administran cosas. Dada nuestra experiencia, cada tipo enfrenta un conjunto característico de desafíos.

1/3. Equipos  que  recomiendan  cosas.

Estos  equipos  incluyen  las  fuerzas  de tarea; los grupos de proyecto; y grupos de auditoria, calidad o seguridad, a los cuales  se  les  pide  estudiar  o  resolver determinados problemas.  Los equipos que  recomiendan  cosas  casi  siempre tienen  plazos  de  término  preestablecidos.  Existen  dos  problemas  que  son únicos de estos equipos: 1. partir con un inicio rápido y constructivo, y 2. abordar la entrega final del reporte de control que es necesaria para que las recomendaciones se implementen.

La clave del primer problema radica en la claridad del status del equipo y en la composición de sus miembros.

Además  de  querer  saber  por  qué  y cómo son importantes sus esfuerzos; las fuerzas de tarea necesitan una definición clara de la administración respecto de  quiénes  esperan  que  participen  y sobre el compromiso de tiempo requerido. La gerencia puede ayudar en ello, al asegurarse de que el equipo incluya a personas con las habilidades y la influencia necesarias para generar recomendaciones prácticas que harán sentir su peso a lo largo de la organización.

Más aún, la dirección puede ayudar al equipo a obtener la cooperación necesaria, abriendo las puertas y abordando los obstáculos políticos.

Fallar  en la  entrega  del reporte de  control  es  casi siempre  el  problema  que  obstaculiza a los equipos que recomiendan cosas.

Para evitar esto, la transferencia de la responsabilidad  sobre  las  recomendaciones,  a  aquellos  que  deben  implementarlas, exige tiempo y atención de la alta gerencia. Mientras más sean los altos ejecutivos que asuman que las recomendaciones “ocurrirán” o se cumplirán,  es  menos probable que así sea.  Mientras mayor sea el involucramiento de los miembros de la fuerza de tarea en la implementación  de  sus  recomendaciones,  es  más probable que ellas se implementen.

Puesto que en gran medida serán personas externas a la fuerza de tarea las que cargarán con la pelota, es crucial involucrarlas temprana y frecuentemente en el proceso, por cierto mucho antes de que las recomendaciones hayan sido concluidas.  Tal  participación  puede adoptar  muchas  formas,  incluyendo la participación en entrevistas, ayudar con análisis, y conducir experimentos y ensayos. Como mínimo, todos los que son responsables de la implementación deberían recibir información acerca del propósito,  enfoque  y  objetivos  de  la fuerza de tarea al comienzo de la labor, así como también revisiones regulares sobre el avance.

2/3. Equipos que hacen o producen cosas.

Estos equipos incluyen personas en -o cerca- de la primera línea, quienes son responsables de la manufactura básica, desarrollo, operaciones, marketing, ventas, servicios y otras actividades que le  agregan  valor  económico a  una  empresa.

Con algunas excepciones, como con los equipos  de  desarrollo  de  nuevos  productos  o de diseño de procesos, los equipos que hacen o producen cosas suelen no tener fechas de término porque sus actividades son continuas.

Al decidir donde puede tener mayor impacto el desempeño de equipo, la alta gerencia debería concentrarse en lo que denominamos  los “puntos  de  entrega críticos” de una empresa; esto es: Lugares donde el costo y el valor de los productos y servicios de la empresa están más directamente determinados.

Estos  puntos  de  entrega  críticos  deberían incluir los lugares en los que se gestionan las cuentas, se efectúa el servicio al cliente,  se diseñan los productos,  y es  determinada  la  productividad.  Si  el desempeño  en  los  puntos  de  entrega críticos depende de combinar habilidades, perspectivas y juicios múltiples en tiempo real, entonces, la opción de un equipo es la más inteligente.

Cuando  una  organización  requiere un número significativo de equipos en estos puntos, el desafío puro de maximizar el desempeño de éstos demandará un conjunto de procesos de  gestión, construidos cuidadosamente y enfocados en el desempeño. El problema para la alta gerencia es cómo construir los sistemas y soportes de procesos necesarios, sin caer en la trampa de promover equipos sólo por hacerlo.

Retornando a nuestro análisis de la disciplina básica de los equipos, el imperativo aquí es un foco persistente en el desempeño. Si la administración falla en prestarle una atención constante al vínculo  entre  equipos  y  desempeño, la organización se convencerá de que

“este año estamos haciendo ‘equipos’”.

La  alta  gerencia  puede  ayudar  mediante el establecimiento de procesos como esquemas de pago y capacitación a los equipos, que respondan a sus necesidades de tiempo real; pero sobre todo, la alta gerencia debe realizar demandas claras y convincentes a  los equipos  y luego prestar una atención constante a sus avances, en relación a los aspectos básicos de los equipos y a los resultados de desempeño. Esto significa enfocarse en equipos específicos y en desafíos de desempeño específicos. De lo contrario, “desempeño” y “equipo” se convertirán en clichés.

3/3. Equipos que administran cosas.

A pesar  del  hecho  de  que  muchos  líderes se refieren al grupo que les reporta como un “equipo”, pocos grupos lo son realmente.  Y  los  grupos  que  se  convierten en verdaderos equipos rara vez piensan que lo son porque están muy enfocados  en  los  resultados.  Sin  embargo, la oportunidad para estos equipos incluye grupos desde la cumbre de la  empresa  hacia  abajo,  atravesando los  niveles  divisionales  o  funcionales.

Sin importar si está a cargo de miles de personas  o  de  sólo  un  puñado,  mientras el grupo supervise alguna empresa, programa en curso o alguna actividad funcional  significativa,  se  trata  de  un equipo que maneja cosas.

El principal problema que enfrentan estos equipos es determinar si un enfoque de equipo de verdad es el adecuado.  Muchos  grupos  que  manejan cosas  pueden  ser  más  eficaces  como grupos  de  trabajo  que  como  equipos.

El juicio básico es si la suma de lo mejor de los individuos será suficiente para el desafío de desempeño a mano, o si el grupo  debe  lograr  un  desempeño  incremental substancial que requiere de productos  de  trabajo  conjunto  reales.

Aunque  la  opción  de  un  equipo  promete  un  desempeño  mejor,  también conlleva  más  riesgos,  y  los  ejecutivos deben ser brutalmente honestos al evaluar los tradeoff asociados.

7. CONCLUSIONES: liderazgo designado versus compartido

Es  probable  que  los  miembros  tengan que superar una reticencia natural a confiar su destino en otros. El precio de fingir el enfoque de equipo es alto: en el mejor caso, los miembros son distraídos  de  sus  metas  individuales,  los costos sobrepasan a los beneficios, las personas resienten la imposición sobre su tiempo y prioridades. En el peor, se desarrollan  animosidades  graves  que incluso rebajan el potencial de lo mejor de las personas, propio del enfoque de los grupos de trabajo.

Los  grupos  de  trabajo  presentan menores riegos. Los grupos de trabajo eficaces necesitan poco tiempo para configurar su propósito, dado que por lo general es el líder el que lo establece. Las  reuniones  se  realizan a partir de agendas ya priorizadas. Y las decisiones son  implementadas mediante asignaciones individuales y responsabilidades específicas. Por tanto, si las aspiraciones de  desempeño  pueden  ser  logradas con individuos que hacen bien su trabajo, el enfoque de grupo de trabajo es  más  confortable,  menos  riesgoso  y menos  disruptivo  que  intentar  niveles  de  desempeño  de  equipo  que  son más  elusivos.

Realmente,  si  no  existe necesidad para el enfoque de equipo, tiene mucho más sentido los esfuerzos realizados para mejorar la eficacia del grupo, que enfrentar dificultades al tratar de convertirse en un equipo.

Dicho esto, creemos que el nivel de desempeño  adicional  que  pueden  lograr los equipos se está convirtiendo en algo crucial para un creciente número de  empresas,  especialmente  mientras atraviesan  cambios  importantes, durante  los  cuales  el  desempeño  de  la empresa  depende  de  un  cambio  de conducta  de  base  amplia.

Cuando  la alta  gerencia  recurre  a  los  equipos  para manejar  lo q sea, debería asegurarse de que el equipo tenga éxito al identificar las metas y propósitos específicos.

Este es un problema importante para los equipos que administran cosas.  Muy  a  menudo,  estos  equipos confunden la misión de la organización toda  con  el  propósito  específico  del grupo pequeño en la cumbre. La disciplina de los equipos nos dice que para que se forme un equipo de verdad, debe existir un propósito de equipo que sea distintivo y específico para el grupo pequeño, y que requiere que sus miembros se arremanguen las camisas y cumplan con algo que va más allá de productos y las finalidades  individuales.  Si  para  evaluar  la eficacia general un grupo de ejecutivos se fija sólo en el desempeño económico de la parte de la organización que maneja, el grupo no tendrá ninguna meta de desempeño de equipo.

Aunque la disciplina de los equipos básica no es distinta para ellos, los equipos en la cima son ciertamente los más difíciles. Las complejidades de los desafíos de largo plazo, las altas demandas sobre el tiempo de los ejecutivos, y el individualismo altamente asentado de las personas en los altos cargos, conspiran en contra de los equipos en la cumbre.  Al mismo tiempo, los equipos en la cima son los más poderosos. En un inicio, pensábamos que tales equipos eran prácticamente imposibles. Esto es porque  examinábamos  los  equipos según eran definidos por la estructura organizacional formal; esto es, el líder y todas las personas que le reportaban eran lo mismo que el equipo. Entonces descubrimos que los verdaderos equipos en la cumbre eran a menudo más pequeños y menos formalizados:

En su mayoría se trataba de dos o tres, con una ocasional cuarta persona. Sin embargo, los verdaderos equipos en la cumbre de organizaciones grandes y complejas aún son muy escasos. Demasiados grupos en la cima de las grandes  empresas  evitan  innecesariamente alcanzar niveles de desempeño de equipos verdaderos, porque asumen que todos los reportes directos deben estar en el  equipo;  que  las  metas  del equipo  deben  ser  idénticas a las de la empresa; que las  posiciones de los miembros del equipo, más que sus habilidades,  son  las que determinan  sus roles respectivos; que un equipo debe ser  un equipo todo el tiempo; y que al líder del equipo no le  corresponde hacer el trabajo de verdad…

Por  muy  comprensibles que sean estos supuestos, la mayoría de ellos no están garantizados.

No se aplican a los equipos en la cumbre que hemos observado, y cuando son reemplazados con supuestos más realistas y flexibles, que permiten que se aplique la disciplina de equipo, un desempeño de equipo real en la cima puede ocurrir y ocurre. Más aún, mientras más y más empresas se enfrentan a la necesidad de gestionar cambios importantes a lo largo de sus organizaciones  veremos  más  equiposn verdaderos en la cima.

Creemos que los equipos se convertirán en la unidad primaria de desempeño  en  las  organizaciones  de  alto desempeño.  Pero eso no significa que los equipos desplazarán a la oportunidad individual o a las jerarquías y procesos  formales.  Más  bien,  los  equipos reforzarán  las  estructuras  existentes sin  reemplazarlas.  Una  oportunidad de  equipo  existe  dondequiera  que  la jerarquía  o  los  límites  organizacionales inhiben las habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos. Así, la innovación en nuevos productos  exige  preservar  la  excelencia funcional mediante la estructura, al tiempo de erradicar el sesgo funcional mediante los equipos. Y la productividad en la primera línea exige preservar la  dirección  y  la  guía  mediante  la  jerarquía, al tiempo de obtener energía y  flexibilidad  mediante  equipos  auto-gestionados.

Estamos convencidos de que cada empresa enfrenta desafíos de desempeño específicos, para los cuales los equipos son el vehículo más práctico y poderoso de que dispone la alta dirección. Por lo tanto, el rol crucial de los altos ejecutivos es ocuparse del desempeño de la empresa y del tipo de equipos que pueden  alcanzarlo.  Esto  significa  que  los altos ejecutivos deben reconocer el potencial único de un equipo para lograr resultados, desplegar estratégicamente a los equipos cuando son la mejor herramienta para el trabajo y fomentar la disciplina básica que los hará eficaces.

Al hacerlo, la alta dirección crea el tipo de  ambiente  que  posibilita  el  desempeño de equipo, así como individual y organizacional.

Jon R. Katzenbach es fundador y socio principal de Katzenbach Partners, firma de consultoría estratégica y organizacional; fue director de McKinsey. Su libro más reciente es Why Pride Matters More Than Money: The Power of the World’s Greatest Motivational Force (Crown Business, 2003). Douglas K. Smith es consultor organizacional; fue socio de McKinsey. Su libro más reciente es On Value and Values: Thinking Differently about Us in an Age of Me (Prentice Hall, 2004).

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