LIDERAZGO

CONTENIDO:

I.   Dinamizar: lo bueno de lo malo… y viceversa…            3

• Razón de ser del liderazgo y el ser del líder: accountability
• Liderazgo tradicional versus gestión tradicional
• Liderazgo tradicional versus nuevo liderazgo
• Liderazgo de la ejecución: integrar liderazgo y gestión
• Evolución del liderazgo y falla ante crisis

II.   Quinteto de meta competencias, para dinamizar con éxito:

• Liderazgo transformacional
• Business coaching
• Negociación ganar-ganar
• Trabajo en equipos de excelencia
• Coordinación de acciones

III.   Balance en acción del líder situacional, versátil, exitoso:

• Liderazgo directivo versus participativo
• Liderazgo estratégico versus operacional
• Balance, no exceso ni defecto: virtud vs. vicio
• Índice de liderazgo versátil, balanceado o equilibrado
• Orígenes de desequilibrios y superación

IV.   Replanteamiento de la creación de líderes: Ontología

V.   Reflexiones

Desarrollo del Liderazgo Integral

-en contexto de Coaching, Negociación Ganar-Ganar, Trabajo en Equipo, Coordinación de Acciones, y Cambio Inducido-

I. DINAMIZAR: lo bueno de lo malo… y viceversa…

Predisponer a la acción correcta, para lograr cambios y fines compartidos -con óptima actuación y desempeño- superando toda expectativa, en toda circunstancia, sin mayor stress y con gran satisfacción.

Un ejecutivo principal con acompañamiento de su comité ejecutivo y grupos o equipos de trabajo corporativo, divisionales y funcionales, puede haber guiado el desarrollo -sin distress- de todos los pasos necesarios y suficientes, para formular brújula, objetivos, indicadores y ambiciosas metas y abordar el diseño e implementación de estrategias, planes, programas, y presupuestos -incluso todo lo pertinente para entonar procesos y proyectos- e inefables y elusivos ajustes organizacionales. Incluso pudo haber logrado la correcta elaboración de todos y cada uno de los entregables necesarios, para armar la carpeta final de un proyecto innovador –viable y rentable- que guiará durante los próximos años, la gestión estratégica y operacional a cargo… con los ajustes de rumbo y marcha que las circunstancias ameriten… incluso prevenir no interrumpir la continuidad ni competitividad de las operaciones en marcha… ni permitir que nada ni nadie las interrumpa… dado el talento, asertividad, cooperación y unión del equipo humano formado y empoderado que lo sigue y hace que otros los sigan a ellos con pasión.

Ello demostraría -de por sí- su competencia para dinamizar al equipo a cargo, y llevarlo a culminar coordinadamente un proyecto especial de liderazgo de la gestión del cambio inducido -complejo y desafiante-venciendo muchos prejuicios y resistencias, como la tendencia a resolver asuntos urgentes -independientemente de su importancia- o guiarse por procesos gerenciales obsoletos, y lograr dedicar mucho más tiempo, talentos y recursos relevantes a resolver asuntos importantes – independientemente de su no urgencia- como p. e.: redefinir un mucho mejor y más ambicioso propósito estratégico de la empresa u organización a cargo, rediseñar ingeniosamente estrategias inspiradoras, innovadoras y ganadoras, elaborar planes, programas y presupuestos no burocráticos cuya ejecución haga posible el logro entusiasta de lo deseado, junto con organizar y dinamizar a personas y equipos en consecuencia con la situación y las expectativas … innovando en los procesos gerenciales y reasignando recursos con más acierto, TRANSFORMANDO todo -con rapidez y sobre la marcha- en acción conducente al logro de los resultados esperados -superando objetivos y metas, con satisfacción de todos los involucrados.

El rol del líder es lograr una ejecución que alcance ambiciosas metas, en un clima entusiasta que sin stress supere toda expectativa. Ello requiere competencias para aclarar e impulsar lograr expectativas individuales y colectivas a satisfacer, haciendo viable lograr metas… comprometiendo recursos y voluntades, con alto grado de predisposición y enganche… con estímulos morales y reconocimientos, beneficios, oportunidades de progreso, capacitación, retroalimentación positiva, alineación de compensación con competencia, actuación y desempeño alcanzados, etc.

Lograr cumplir sostenidamente con dicho rol requiere algo que no es común: responsabilidad responsable, individual, colectiva y proactiva: comportamiento espontáneo e interdependiente, para “ver, apropiarse, resolver y hacer”, en un contexto de indagaciónpermanente de visión y misión que sustente accountability propia y de cada quien… siempre.

Lograr implica no ocuparse solo de resultados a alcanzar y acciones, para lograrlos, sino también y muy particularmente ocuparse de ejercer influencia en valores y creencias subyacentes, a las experiencias a hacer vivir… en forma no espontánea sino inducida ingeniosa e intencionadamente.

El enfoque de Harvard, expuesto de distinta manera también por Connors et al, en “El Principio de Oz” (lámina de la página siguiente) y “Jornada a la Ciudad Esmeralda”- ha generado cientos de miles de referencias sobre el impacto de la modalidad de “ser y actuar como líder”: con predominio progresivo y sostenido del “aprender haciendo” ontológico sobre el decimonónico enseñar epistemológico sin práctica…

…lo que se piensa y siente –determina acciones a efectuar y como efectuarlas– contribuyendo a formar cultura de personas, empresas y/u organizaciones -acumulación viva de creencias y experiencias que determinan su ser y hacer cotidiano: somos como actuamos y actuamos como somos… si no cambiamos…

LIDERAR -dinamizarse y dinamizar a otros- es la competenciafundamental de todo líder, es su razón de ser: objetivo del Paso 10 -del Modelo de 12 Pasos de Gestión Estratégica – es contribuir a incrementar el

talento (o entretejido de competencias personales e interpersonales y conocimientos especializados y de gestión y estrategia), que permite lograr lo requerido, y que

debe ser observable en forma conductual, no solo para DINAMIZAR a las personas a cargo, sino también para lograr que las personas dinamizadas las adquieran y las practiquen a su vez con éxito con las personas a cargo… y así sucesivamente, como hábito de vida y trabajo…

Adapted from “The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability” by Connors, Smith, & Hickman (Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1998) and from a presentation by J. Ann Fulk, by Wilcox, World Report Managing Editor and ACSI Director of International School Services for Latin America and Asia., etc.

Accountability: “A personal choice to rise above one’s circumstances anddemonstrate the ownership necessary for achieving desired results”

Afortunadamente frente a las alternativas de liderazgo de pleno “laissez faire” y de total “dictadura”, existen otras 2 tendencias –complementarias entre sí- que obvia y afortunadamente son más extendidas y exitosas:

1. Liderar Transaccional: que consiste en compensar fijo por competencias demostradas que son necesarias + premiar (y/o penalizar) variable por actuación y desempeño que es demostrado, etc.

• Liderar Transformacional: que consiste en influir ideales, motivar inspiraciones, estimular intelecto, y atender emocionalmente individuos, etc.(Bass)… y equipos, etc.

El liderar transaccional es más común, y como efecto indeseado puede “metalizar” relaciones si predominan incentivos pecuniarios sin contrapeso moral. Por otra parte el predominio de los incentivos morales sobre los pecuniarios, puede generar serios reclamos por falta de participación en los resultados pecuniarios que se contribuyen a generar… y necesidades y expectativas de ingreso personal no satisfechas.

Por su parte la expresión competencia en liderazgo transformacional, es excesivamente amplia, para ser útil sin desagregarla en las competencias componentes en que se fundamenta:

1. Liderazgo de gestión del cambio inducido: competencias paraimpulsar visión, compromiso, manejo de quiebres y despegues, balance de opciones con dominio individual y colectivo de las otras 4 competencias y del ser de ser líder y ejercer liderazgo efectivo…

• Coaching competencias emocionales, lingüísticas y corporales,transformacionales y estratégicas, para guiar y lograr excelencia en actuación y desempeño y lograr ser quien se quiere ser…

• Negociación ganar/ganar: competencias, para lograr conciliarintereses y confrontar si es necesario, para solucionar conflictos sobre la marcha, conversando con inteligencia emocional y social…

• Trabajo en equipos de óptima actuación y desempeño, para lograrresultados colectivos con excelencia sostenida de principio a fin, con compromiso, enfoque, propósito, interdependencia y sinergia…

• Coordinación de acciones: competencias, para contextualizar, pedir yespecificar condiciones de satisfacción, negociar, comprometer, monitorear, retroalimentar hasta lograr con éxito lo antes planificado…

Como es usual que aún existan confusiones entre lo que es liderazgo de un líder y gestión de un gerente, es necesario comparar gestión y liderazgo; para ello transcribiremos las concretas definiciones de KOTTER -reconocido súper gurú en gestión, liderazgo y cambio- al respecto:

• GESTIÓN (< gestión estratégica): consiste en planificar, presupuestar,organizar, reclutar, controlar y resolver problemas… ajustando objetivos y metas, formulando planes para lograrlas, asignando recursos, organizando, delegando autoridad y responsabilidad, monitoreando resultados versus metas, identificando desviaciones planificando y organizando soluciones… minimizando riesgos y maximizando lo predecible…, adhiriéndose al plan…

~ KOTTER

VERSUS

• LIDERAZGO (< liderazgo integral): consiste en establecer dirección,alinear, motivar e inspirar… impulsar en la dirección correcta pese a barreras…, atendiendo necesidades, valores y emociones…, maximizando riesgo y manejando incertidumbre… y controversias… ~ KOTTER

VERSUS

• NUEVO LIDERAZGO según JENSEN (Harvard) / SCHEER:

nuevo enfoque con énfasis en co-crear una visión compartida súper desafiante, que facilite captar y comprometer adeptos, y que genere quiebres a transformar -con coaching- en despegues colosales…:

• VISION: Elaboración de visión del futuro que va más allá de lo queahora es viable, más allá de lo que nadie sabe -ahora- como lograr

• CAPTACIÓN: Captación de suficientes adeptos que en formapersonal y voluntaria se comprometan a hacer realidad tal visión…

• GERENCIA DE QUIEBRES: Creación de contexto y sistema, quepromuevan identificar y comunicar la existencia de quiebres, y la atención y superación exitosa de ellos, de modo que permita renovar permanentemente el compromiso de hacer realidad la visión… pese a los quiebres (percepción de brecha entre la visión comprometida y la que sería posible de lograr -dadas las circunstancias y “saber como” actuales- juzgada como amenaza a la realización de la visión, y que interrumpen el libre fluir del actuar cotidiano de los afectados que aún no se recuperan…). Declarar un quiebre -tomando plena conciencia de él- conlleva pedir y recibir asistencia para lograr un despegue o vuelco, que logre superarlo con creces(la detección y superación de un quiebre es diferente a la detección y resolución de problemas… o detección y aprovechamiento de oportunidades)…

• DOMINIO integrado de liderazgo y gerencia, integridad ycompetencia en:

1. comprometer al logro de una visión más allá de lo queahora parece posible alcanzar, incluso a largo plazo…

• captar masa crítica de voluntarios comprometidos alograrla…

• crear cultura que fomente tomar riesgos y comunicarquiebres…

• mantener pleno compromiso con la visión, superandoquiebres…

• declarar sin dejar lugar a dudas sobre cumplimientocomprometido…

• apoyar irrestrictamente a equipos superando quiebres…

• reflejar propósitos mutuos del cambio real emprendido,requerido…

• CARISMA de un líder: deriva de su elevada integridad y de sualto grado de compromiso con la ambiciosa Visión compartida co-creada, como principal atributo y cualidad…

PREGUNTA a responder y comentar, en equipos de 3 personas: ¿Qué piensa Ud.sobre competencias y conocimientos de liderazgo y gestión del ejecutivo principal de una ONG, que en la asamblea de miembros maltrata verbalmente a la gerente de formulación, evaluación y ejecución de proyectos de desarrollo social… después que ella expone -diplomáticamente- que la ONG no ha logrado desarrollar en grado adecuado y oportuno ni su organización ni su competencia, para asumir fuertes compromisos organizacionales y de servicio frente a terceros… y manejar sustanciales aportes de dinero efectuados por el sector privado… no observarse suficiente capacidad y velocidad de respuesta de la ONG… por lo que teme que los ejecutivos del sector privado empiecen a frenar los aportes… si no se muestran avances sustanciales…?

DINAMIZAR EJECUCIÓN: disciplina y poder del actuar oportuno y exitoso

Gestión Estratégica: Planificar, Organizar, Dinamizar, Evaluar, y Regular, una y otra vez -incansablemente- a todo nivel, área y función, incluye persistencia en liderar al nuevo estilo, junto con manejar la petición y rendición de cuentas, periódicas y/o contingentes, como factor importantede PODER… a manejar con ingenio y creatividad, para tomar decisiones sobre la marcha, predisponer a la acción necesaria y suficiente, conducir la EJECUCIÓN con entusiasmo y competencia, logrando balancear lo transformacional con lo transaccional, lo estratégico con lo operacional, lo directivo con lo participativo, el forzar con el habilitar… para poder LOGRAR respuestas acertadas a las preguntas de la página siguientes yactuar -oportuna y diligentemente- en concordancia con ellas al ejecutar:

preguntar es la forma de hacer coaching, las preguntas tienen 5 funciones (1 captar la atención, 2 dar información, 3 pedir información, 4 poner a pensar y a sentir, y 5 sacar conclusiones y recomendaciones…: sea perspicaz… dese cuenta…, hágase cargo…, y aténgase a las consecuencias de hacerse. o no hacerse cargo…)

Introducción A La Nueva Formación De Nuevos Líderes Con Nuevo Liderazgo

• ¿precisar lo que se quiere lograr y no lograr… aunque parezca imposible?
• ¿negociar/acordar y priorizar/ajustar metas, evaluar resultados/desviaciones?

• ¿actuar como gerente y líder?, ¿otear en todo sentido y diseñar escenarios, estrategias, proyectos (planes estratégicos, programas y presupuestos)vinculados a operaciones y personas (comunicar, dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, comprometer y comprometerse, impulsar y agradecer cumplir, reconocer/generar confianza, y ser confiable)?

• ¿incentivar “lograr que todo se logre…”, más que solo “hacer que todo se haga…”?

• ¿entusiasmar, capacitar y utilizar fortalezas más que criticar debilidades? ¿racionalizar perfiles, roles, talentos (conocimientos y competencias), actuación y desempeño, clima y compensaciones fijas y variables, en alineación con metas y resultados colectivos y globales? ¿nutrir y extender accountability?

• ¿dinamizar: guiar y negociar, liderar y coordinar personas y equipos? ¿y contribuir al éxito de talentos a cargo, potenciando sus competencias cognitivas, emocionales, y corporales dentro de una cultura de ejecución orientada al logro: resultados ← acciones ← creencias ← experiencias?

• ¿mejorar autenticidad, humildad, auto conocimiento, estima, y control, actuar asertivo y compromiso -de todos los trabajadores y de sí mismo?
• ¿emoción para predisponer a la acción… antes que se pida actuar o se actúe?

• ¿mantener contacto directo con todo tipo de actores y acciones en marcha?

• ¿visitar, llamar, escuchar involucrados: clientes, trabajadores, proveedores, líderes de comunidad, reguladores/líderes del gobierno, accionistas/directivos?

• ¿no confundir realidad con percepción, ni afirmaciones (hechos) con declaraciones (anuncios) o juicios (opiniones), ni deseos con peticiones, ni preguntas con ofertas, ni peticiones ni ofertas -no aceptadas- con compromisos, ni diálogos o conversaciones con discusiones, etc.? ¿ni solo responsabilidad obligada y reactiva con accountability espontánea y proactiva?

• ¿no ignorar quiebres ni defensas organizacionales que ocultan hechos embarazosos? ¿convertir quiebres en despegues colosales?
• ¿hacer operar intensos mecanismos de interacción social que permitan sacar de zonas de confortabilidad y aumentar el compromiso colectivo?

• ¿impulsar integridad?, ¿predicar con ejemplo + que con palabras, no tolerar irrespeto de valores, ni menos aún reiterado mal desempeño? ¿subir al bus solo a quienes lo merecen, y bajar sin vacilación a quienes no lo merecen (si resultan refractarios al coaching para mejorar desempeño y respetar valores)?

REFERENCIAS: Hbreniak, Welch + Collins + Arte de Ejecución en los negocios, Bossidy y Charan2004 + The Oz Principles: Getting Results Through Individual & Organizacional Accountability, Connors et al + Alignment + Execution Premium Kaplan & Norton, 2008: Alineación de procesos, estrategias, organización, coordinación, talentos, liderazgo + Flores + Schein + Ulrich, Scherr 2004 – Jensen et al 2012, etc., etc.

Lograr dominio de competencias, para liderar/dinamizar en forma integral (situacional, versátil y servicial) en toda situación- requiere que candidatos vivan recurrentemente experiencias que cambien sus creencias, para cambiar sus acciones -y/o formas de efectuarlas o no efectuarlas-para lograr los resultados comprometidos (“El Principio de Oz”, Connors et al: “véalo, aprópiese, resuélvalo, y haga lo que tenga que hacer… hasta lograrlo”).

II. Evolución del liderazgo y falla ante crisis:

Lo estudiado, escrito y publicado sobre liderazgo y líderes supera a todo otro tema en lo relativo a competencias personales e interpersonales.

Curiosamente las definiciones de liderazgo permanecen sin mayor variación hasta pocos años, aunque sus interrelaciones con seguidores ha cambiado:

…en los 20 fueron impositivas, en los 30 organizan acción, en los 40 usan persuasión, en los 50 reconocen que poder deriva de seguidores, en los 60 comparten influencia discrecional, en los 70, preferentemente intensifican su uso, en los 80 inspiran y en los 90 influencian y son influenciados…

Aunque especialistas distinguen 8 escuelas de pensamiento, y reconocen que lo ético y lo de responsabilidad ha sido poco tratado…!!!

En la actualidad los líderes de negocios y gubernamentales y no gubernamentales y los de todo tipo, encaran enormes retos ante:

…volatilidad e incertidumbre, globalización, diversidad, complejidad, turbulentos cambios políticos, económicos, sociales, tecnológicos, culturales, ambientales, desastres naturales imprevisibles, inquietudes y dificultades para aumentar crecimiento sostenido y sostenible ante recursos naturales disminuidos o en extinción, consumidores y electores con necesidades e inquietudes más sofisticadas o apremiantes, exigencias de corresponsabilidad social, ambiental y económico-financiera ante esto y escándalos de negocios como los de Enron, WorldCom, etc. y los originados por desastre inmobiliario-financiero mundial, por irresponsabilidad empresarial y gubernamental, agravada ahora por abuso con deudas soberanas europeas, americanas y japonesa… y venezolana?

De ahí la necesidad de insistir a todo nivel en la integridad y responsabilidad de los líderes no solo en lo económico-financiero sino también en lo ambiental y social, y no solo a corto plazo sino también en búsqueda de sostenibilidad a largo plazo: lo ético y moral debería impulsarse en la educación de todos a todo nivel…!!! La publicación “The Next Generation Responsible Leaders” del Centre for Responsible

Leadership, Conference Proceedings First International Conference in Responsible Leadership, 18 – 20 May 2010, contiene una excelente recopilación de importantes artículos completos sobre todo esto, con una muy detallada bibliografía sobre cada tema.

III. QUINTETO DE META COMPETENCIAS para dinamizar con éxito:

1. LIDERAZGO del cambio: competencias, para hacer vivir experiencias para influenciar creencias e ideales, motivar inspiración, estimular intelecto y emociones, consentir individuos (y equipos), e inducir acción y lograr resultados, co-creando visión compartida desafiante, captando con ella más seguidores comprometidos, y generando y superando quiebres con despegues colosales… que superen toda expectativa…

Objetivo: YUKL, KAPLAN, KOTTER, NORTHOUSE, BENNIS & NANUS, COLINS, FLORES, ECHEVERRÍA, DEZEREGA

Lograr notable calidad y celeración de la acción conjunta y logro de metas co-creadas comprometidas, con muy altos niveles deentusiasmo colectivo, aprovechando oportunamente las oportunidades, pese a movidas de otros actores y circunstancias adversas:

“Observe, Oriéntese, Decida y Actúe”, y “Véalo, Aprópiese, Resuelva y Haga lo que tenga que hacer hasta LOGRARLO”… siquiere lograr cambiar cualquier cosa: Patterson et al (“The Influencer”)

El medio, para éste fin es incrementar en alto grado la interacción con los demás, planteando con mucha claridad y fuerza:

1. Decir lo que se necesita, y desea cambiar, reclamar, pedir, lograr, etc. -como lo que no se desea- compartiendo explícitamente significado de lo dicho…

• Escuchar activamente lo que otros necesitan, y desean cambiar, reclamar, pedir, lograr, etc.-como también lo que no desean- para comprometerlos a cumplir plenamente lo pedido, y

• Ejercer la modalidad de LIDERAR:

• Balanceando loTransaccional(compensando, premiando,penalizando… desempeño) con lo Transformacional (influenciando ideales, motivando inspiraciones, estimulando intelecto… y emociones, consintiendo individuos y equipos…, BASS)

• Balanceando loEstratégicocon loOperacional, loImpositivoconlo Participativo…, KAPLAN & KAISER

• Cuestionando presuposiciones, Escuchando e impulsandopasión, Detectando y cambiando patrones conversacionales,Comprendiendo y modificando dinámica ambiental, Construyendo confianza y confiabilidad, Generando apertura creativa,Propiciando liviandad responsable, e Incentivando éxito sostenido en la acción… (OLALLA).

Introducción A La Nueva Formación De Nuevos Líderes Con Nuevo Liderazgo

Leading in a daily test of agility, flexibility, alertness and clarity. To survive you need to be at the top of your game, undistracted by whatever comes your way: accountability… by vision, fans

& breakdowns / breakthroughs…(JENSEN & SCHEER)

El dominio de ésta macro competencia depende a su vez del dominio de las siguientes 7 competencias componentes -observables en forma conductual- a lograr a través de éste nuevo taller de “aprender haciendo” (incluso las de visionar, comandar / negociar, enrolar / comprometer, relacionar / coordinar, coachear individual y colectivo:

1. Estratégicas: ajustar modelo de negocios explícito y cautivante,anticipar movidas / diseñar contra movidas y dinamizar permanente de agenda estratégica de proyectos estratégicos

• Operacionales: analizar/optimizar procesos de negocios / rutinas/lograr hacer cumplir rutinas

3.	Impositivas:   decidir   asertivo/asumir   consecuencias	Con
	responsabilidad: accountability / penalizar
4.	Participativas:   comunicar,   dar   a   conocer,   etc.   Compartir
	emociones, decisiones, méritos, etc.
5.	Transaccionales:   aprobar   incentivos/premiar   avances	En
	concordancia con metas colectivas

• Transformacionales: desarrollar sentido de pertenencia / inspirarpasión, fomentar responsabilidad y accountability con ejemplo cotidiano, apoyo sustentador irrestricto, etc.

• Coaching: desarrollar competencias corporales, emocionales ylingüísticas, para asegurar el ÉXITO al negocia, trabajar en equipo, coordinar y liderar la gestión del cambio…

El dominio de todas las competencias reseñadas no garantiza la versatilidad ni éxito del candidato a líder profesional -integral y balanceado- pues todas ellas son necesarias pero no suficientes. Por ello el NUEVO LIDERAZGO según JENSEN (Harvard) / SCHEER, requiere excelencia en el manejo de todo lo antes señalado sobre:

• VISION ambiciosa, co-creada y compartida atractiva y pegajosa

• CAPTACIÓN de comprometidos a sabiendas de las exigencias

• GERENCIA DE QUIEBRES Y DESPEGUES colosales

• DOMINIO de liderazgo, gerencia, integridad y competencia
• CARISMA del líder: integridad y compromiso con Visión

• COACHING INTEGRAL: competencias, para lograr óptima actuación y desempeño de coachee(s) en campos de interés concreto, a través de proceso consistente en Abrir, Mostrar, Indagar, Guiar, y Orientar, paraque cambie(n) su actuar, y logre(n) ser quien(es) quiere(n) ser, y logre(n) lo que quiere(n) o debe(n) lograr, con éxito y entusiasmo…

Objetivo: MATURANA, FLORES, ECHEVERRÍA, OLALLA, DEZEREGA / GOLDSMITH, FREAS, KELLER, HBR

Lograr altos niveles de actuación, desempeño -y satisfacción individual y colectiva- mejorando ostensiblemente meta competencias[S1]  corporales, emocionales, lingüísticas, transformadoras y estratégicas, de interacción humana, con el fin de posibilitar el logro acelerado de lo que se quiere lograr en forma individual o colectiva, desarrollando y potenciando los talentos de cada quien, para poder lograrlo efectivamente: alcance de altos niveles de excelencia en liderar talentos, formar y sustentar equipos de trabajo de alto desempeño, negociar y resolver conflictos, y coordinar acciones. Sin competencias de Coaching Integral… un súper gerente o un ultra especialista… pero destructor de equipos o no confrontador de conflictos o dictador de antología…no es un líder que conduzca al ÉXITO.

El dominio de ésta macro competencia depende del dominio de estas 5 competencias componentes -observables en forma conductual-:

1. Corporales: respirar/relajar, centrar, sincronizar, energizar, y expresar posturaly gestual

• Emocionales: reconocer, interpretar, reproducir, modificar, y anclar emociones,+ manejar estados de ánimo c/s aceptación: paz/ambición versus resentimiento (dramas, tragedias) /resignación

• Lingüísticas: hablar, narrar, ESCUCHAR activo, conversar*, y actuar directo yreflexivo + afirmar, declarar, formular y fundamentar juicios, pedir, y ofrecer –

asertivo, efectivo y responsable- (*: conversar para iniciar relaciones (comunicar, dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, comprometer: lograr cumplir, generar

confianza, ser confiable), explorar posibles acciones, coordinar acciones, cuestionar juicios y generar quiebres (breakdowns) /superar quiebres (despegues/breakthroughs), reclamar/quejarse y negociar, terminar relaciones, volver a conversar, etc.)

• Transformadoras: influenciar ideales, motivar inspiración, estimular intelecto yemociones, y consentir individuos y equipos, liderando situacional y versátilmente + hacer vivir nuevas experiencias que cambien creencias e induzcan nuevas acciones y/o formas de efectuarlas que conduzcan a lograr resultados comprometidos de propia iniciativa (accountability), etc.

• Estratégicas: planificar, organizar, DINAMIZAR acción, evaluar, y regularrumbo y marcha, para lograr lo que se quiere lograr, pese a movidas de traidores, oponentes e indiferentes, y gracias a las acciones propias y de aliados, talentos, con recursos estratégicos disponibles… para el ÉXITO.

• NEGOCIACIÓN GANAR-GANAR Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: competencias, para lograr acuerdos negociados ganar-ganar, y para confrontar conflictos, solucionándolos sobre la marcha – a través de conversaciones cruciales- sin reaccionar, discutir, rechazar, presionar niatacar… al argumentar y contra argumentar, en contexto de coaching.

Objetivo: URY, FISHER, + PATTERSON, GRENNY, McMILLAN, SWITZLER

Lograr efectividad en el alcance de acuerdos negociados ganar-ganar, dominando la siguiente secuencia de fases:

1. Preparación previa, ¿qué queremos, deseamos, necesitamos,cuáles son nuestras inquietudes e intereses? ¿qué desearán ellos?

• Deliberación, 80%: ¿qué desean ellos? ¿qué intereses sonconciliables? plantear convincentemente y en forma asertiva, clara y respetuosa -contextualizando con cautela- lo que se necesita, y/o desea cambiar, reclamar, pedir, lograr, etc. -como también lo que no desea- y escuchar activamente lo que los otros necesitan, y desean cambiar, reclamar, pedir, lograr, etc. -como también lo que no desean-

• Proposición, 10%: ¿en qué transaríamos? ¿y ellos?: rango denegociación conversar a la luz de las posibilidades, opciones, alternativas, emociones, opiniones, intereses, etc. de las partes -y muy en especial las mejores alternativas frente a un acuerdo negociado– intentando hacer proposiciones mutuamente aceptables,hasta llegar a un

• Acuerdo, 5%: ¿en qué transaremos? ¿y ellos?: rango de ajuste; laidea es establecer explícitamente -preferiblemente por escrito-acuerdos ganar-ganar, que siendo legítimos, propicien que cadaparte respete lo acordado,

• Monitoreo posterior de cumplimiento mutuo y eventualperfeccionamiento, confrontando cuando sea necesario, sin acosar ni acusar…

DEZEREGA Consulting – www.dezerega.com – 04265135271                  14

El éxito depende de actuar, en todo momento:

1. No reaccionando… sino respirando hondo, relajándose profundadamente

• No discutiendo… sino poniéndose al lado, y preguntando: captando la atención, dando y pidiendo información, poniendo a pensar y emocionar, y llevando a concluir y proponer

• No rechazando… sino replanteando, en forma asertiva, ingeniosa y convincente

• No presionando… sino tendiendo un puente seguro e invitando a cruzarlo sin riesgos…, y

• No atacando… sino educando/aprendiendo con el mayor/menor balance de poder que se perciba, en la acción… considerando emociones e intereses de las partes y opiniones divergentes…

El dominio de ésta macro competencia depende a su vez del dominio de las siguientes 5 competencias componentes -observables en forma conductual- a lograr a través de éste taller de “aprender haciendo”:

1. Coaching, enfatizando formulación e implementación de estrategiasy coordinación de acciones

• Argumentación, persuasión, cautivación, etc.: prolepsis, perífrasis,metáfora, anáfora, litote, metábola, repetición, seudo discurso indirecto, contracción del tiempo, pregunta oratoria, preterición, vacilación, onomatopeya, tapinosis, eslóganes, etc., con claridad sobre lo que se quiere

• Contra argumentación, contra manipulación, etc.: sofismas,equívocos, simulaciones, fábulas, descalificaciones, frenos, distracciones, intentos de confundir, relativizar, desinformar, sobre informar, etc., con claridad sobre lo que las partes quieren y no quieren, pueden y no pueden…

• Conversaciones cruciales: conversar con efectividad s/situaciones en que resultados afectan intereses importantes, las

opiniones son divergentes, y las emociones son intensas):dialogar

compartiendo significados…

1. ENFOQUE: qué y qué no quiero / deseo / necesito / me inquieta/ me interesa; para: mi / otros / relación / ¿QUE Objetivo Común (OC) es posible, que alternativas vislumbra?:

Comprometa acordar, Reconozca intereses, Invente OC, Cree estrategia

• OBSERVE: signos de riesgo en lenguaje*, emociones, cuerpo: cara, postura, respiración, gestualidad

• CAUTELE: OC y/o respeto mutuo; discúlpese, contraste, enmiende; *: no violencia (no controle, etiquete, ataque) / no silencio (no se retraiga, evite,enmascare)

• DEPURE: Separe Hechos e Historia f (¿c1. qué finjo, c2. por qué no razonable, racional, decente…, c3. qué debería hacer y lograr… YA)

• NARRE: Hechos + Historia propia y Escuche Hechos + Historia de otros, converse con prudencia / estimule pruebas

• sondee: Pregunte, Espejee, Parafrasee, Cebe, y PERSUADA (detecte coincidencias, contextualice, pida, negocie…, etc.)

• comprometa: cómo decidir, que hacer, quien, cuándo logrando que resultados, etc. (comunique, de a conocer, haga comprender, comparta emocionalmente, comprométase y comprometa, incentive cumplir, manifieste confianza, promueva confiabilidad…)

• Confrontaciones cruciales: confrontar con efectividad,incumplimientos, irrespeto de valores, mal desempeño, ruptura de reglas, malos comportamientos, etc., reiterados o no… con ÉXITO:

1. ANTES: Trabajar primero sobre mi / elegir QUÉ… (¿Qué problema?: Contenido, consecuencias, Patrón, intenciones, Relación, deseos) SI…, siguiendo método de CC: Enfocar, Observar/Cautelar/Depurar,

Narrar, Sondear, Actuar, como amo de mis historias…no comoesclavo de mis impulsos

• DURANTE: Confrontar con seguridad / describir brecha entre lo prometido y cumplido o no cumplido, mostrar que sería motivante y fácil lograr cumplir…

• DESPUÉS: Mover a la acción / convenir un plan, asegurar avance…

• Permanentemente: Permanecer Enfocado y Flexible / ¿Surge Nuevo Problema?, Revisitar el Problema Original: ¿Re-enmarcar?, Hacerlo

Seguro,  ¿Surge Temor?, Coachear…

Introducción A La Nueva Formación De Nuevos Líderes Con Nuevo Liderazgo

• TRABAJO EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO: competencias para tener y generar confianza, no temer afrontar conflictos, hacer y cumplir compromisos, asumir responsabilidades (accountability) colectivas eindividuales, e impulsar el logro de resultados colectivos (Lencioni): a través de activo compromiso colectivo con enfoque, propósitos, y desempeño, cónsono con competencias, y responsabilidades asumidas (Katsenbach).

Objetivo: FLORES, KATSENBACH & SMITH, LENCIONI, ECHEVERRÍA, DEZEREGA

Lograr formación, operación y éxito sostenido de equipos de alto desempeño, mejorando radicalmente la interacción entre todos lostalentos -preguntando y escuchando más que hablando- comunicando, conociendo, comprendiendo, compartiendo y conviniendo los compromisos que el equipo debe y desea cumplir, para lograr lo que el equipo y cada uno debe y desea lograr:

1. generando confianza

• afrontando conflictos

• cumpliendo y haciendo cumplircompromisos

• actuando conresponsabilidad y accountability -individual y colectiva– e

• impulsando resultados colectivos…

…con enfoque común y competencias complementarias que muestren interdependencia y generen sinergia recorriendo acelerada yexitosamente las inefables 5 fases de → Iniciación → Discusión → Regulación → ACTUACIÓN → Terminación, de todo equipo que entra en acción… y lograr ÉXITO sostenido.

El dominio de ésta macro competencia depende a su vez del dominio de las competencias -observables en forma conductual- asociadas a:

1. generar confianza mutua: adquirir y cumplir compromisos y hacerlos adquirir y hacerlos cumplir / superar temores (confesar vulnerabilidades) y prejuicios, y pedir apoyo…

• afrontar conflictos sin temor: detectar intereses y debatir educadamente, con profundidad y fuerza / escuchar y conciliar con empeño

• adquirir y hacer adquirir compromisos y cumplirlos y hacerlos cumplir: comunicar, dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, comprometer y comprometerse/cumplir y hacer cumplir, confiar y lograr confianza, y confiabilidad

• asumir y hacer asumir responsabilidad colectiva y dar y pedir cuenta -de propia iniciativa (accountability)- individual y colectiva: exigir cumplir (y cumplir exigencias) / confrontar estándares, sustentando posibilidades de éxito: experiencias, creencias, acciones, resultados

• formular objetivos y metas colectivas y planificar, organizar y emprender acciones colectivas , para alcanzar resultados satisfactorios: siguiendo enfoque común y competencias complementarias apuntar a propósitos y desempeño compartidos / evitar autosatisfacción, generar ambición y logro de ÉXITO colectivo

• COORDINACIÓN DE ACCIONES: competencias para detectar, decidir, contextualizar qué pedir, cuándo pedir y cómo pedir; negociar ganar-ganar, y comprometer y comprometerse emocionalmente; monitorear constructivamente el avance, renegociar, recibir, agradecer con amabilidad, y evaluar en forma proactiva, y retroalimentar con enfoque de doble o triple lazo; competencias que en general no siempre forman parte de las habilidades y destrezas de coordinación de muchos excelentes profesionales…

Es frecuente que líderes y gerentes -tradicionales- sobre planifiquen las acciones, en un contexto fundamentalmente cognitivo que al ignorar el comportamiento real -emocional y psicomotor- fracasan en lograr que lo tan acuciosamente planificado se cumpla… correcta y oportunamente…: esto suceden grado aún más alarmante en las áreas de investigación y desarrollo científico y tecnológico y en las de innovación y mercadeo…

Objetivo de la coordinación: MATURANA, FLORES/VINOGRAD, ECHEVERRÍA, DEZEREGA

Lograr que esfuerzos se centren en logro exitoso de resultados y no solo en hacer lo que hay que hacer; la finalidad es mejorar la efectividad de la INTERACCIÓN cotidiana con los demás, planteando lo que se necesita, y desea cambiar, reclamar, pedir, lograr, etc. -como también lo que no se desea- en una secuencia recurrente de 4 macro pasos:

1. Pedir especificando condiciones de satisfacción…

• Negociar comprometiendo y comprometiéndose…

• Asegurar supervisando  cumplimiento de lo comprometido…

• Retroalimentar -previo nuevo contextualizar- dando por terminado el ciclo ovolviéndolo a reiniciar… con un enfoque de aprendizaje de doble o triple lazo, que asegure la gobernabilidad de lo coordinado

La tarea es guiar a los coordinadores de las coordinaciones necesarias y las de los ejecutores de las acciones inducidas, en marcha o nuevas…

para que logren los RESULTADOS oportunos y correctos, motivo de

la coordinación liderada… sistemáticamente y con accountability.

El desarrollo exitoso de estos 4 pasos requiere el dominio de 4 macro competencias, para efectuarlos oportuna y correctamente, incluyendolas implícitas en cada uno de los 12 pasos de coordinación que se reseñan al final: recuerde que la cuestión no es solo coordinar que se haga lo que hay que hacer sino lograr lo que hay que lograr…:

1. Pedir: detectando, decidiendo, contextualizando, y pidiendo lo requerido

• Negociar : negociando, y comprometiendo cumplimiento de lo acordado

• Asegurar: monitoreando, renegociando, recibiendo, agradeciendo yanunciando evaluación, y evaluando cumplimiento de condiciones de satisfacción requeridas y acordadas…

• Retroalimentar positivo: retroalimentando con un enfoque de aprendizajede doble o triple lazo…y re-contextualizando-nuevamente- para dar por terminado o reiniciar el ciclo… hasta lograr ÉXITO pleno.

SECUENCIA ITERATIVA -de 12 pasos- a practicar con pasión yentusiasmo, en forma deliberada, frecuente, intensa, y correcta, correctamente efectuada con o sin guía…:

1. detectar intereses, deseos, necesidades e inquietudes a satisfacer…

a                                 partir        de       metas,       estrategias,       planes,       programas        y

presupuestos,  para  lograr las metas…

1. decidir explícitamente cuáles y cuándo intentar satisfacerlas…pidiendo qué, para cuándo…

1. contextualizar  al  respecto  en  forma  cautivadora  con  quienes

	puedan satisfacernos…
IV.	pedir oportunamente lo q se quiere, especificando condiciones de
	satisfacción…
V.	negociar efectivamente condiciones, posposiciones, negativas, etc.
VI.	comprometer   efectivamente   mutuo   cumplimiento   de   lo
	convenido…
VII.	monitorear periódicamente el grado de avance, y -si es necesario-
VIII.	re-negociar efectivamente en consecuencia con los resultados…y
	repetir VI y VII…
IX.	recibir amablemente lo que se informe y/o entregue… (si se debe
	entregar algo…)
X.	agradecer	sinceramente  lo informado  o  recibido…  (o  reclamar
	lo  no bien	informado  o recibido, completo y a tiempo…), y
XI.	evaluar  grado  de  satisfacción…  y  detectar  y  decidir  ajustes
	eventualmente necesarios…
XII.	retroalimentar contextualmente, y cerrar o reiniciar nuevo ciclo,
	con enfoque de aprendizaje de doble -y eventualmente de tercer-
	lazo  que  asegure  gobernabilidad  de  coordinaciones  en  marcha…
	hasta lograr lo requerido… repitiendo la secuencia…

Todo esto es manejable computacionalmente, si así se desea, sin eliminar el contacto personal…: “coordinator” Flores 1972/ Echeverría 1992 / DEZEREGA 1996, 2012

ACOTACIONES IMPORTANTES:

1. No es posible lograr un alto nivel de dominio de todas y cada una de estas competencias -y de las tecnologías habilitadoras de ellas- sin capacitación adecuada y práctica constante, con la nítida intención de impulsar y asegurar el esfuerzo y dominio requerido, para ACTUAR con responsabilidad y accountability. Por otra parte: Un especialista en ventas tiene competenciatécnica, para actuar frente a un cambio abrupto en el mercado, como uno en finanzas, la tiene ante una inminente devaluación; etc., pero sin competencias en coordinación de acciones, las competencias técnicas les pueden resultar insuficientes… del mismo modo que una gran incompetencia técnica puede debilitar fuertemente una gran competencia en coordinar acciones individuales y de equipo -con responsabilidad y accountability– en cualquier área y a cualquier nivel.

• No hay posibilidad alguna de lograr y mantener un alto desempeño -ni individual ni colectivo- si ejecutivos y gerentes no dominan en grado suficiente éstas competencias; cada vez son más las organizaciones que miden, analizan, optimizan y controlar su aprendizaje y dominio.

• Para evaluar competencias de interacción humana -en la práctica cotidiana-la mejor modalidad es medir las conductas observadas -a partir de encuestas electrónicas o no- en la modalidad 360º: así quienes evalúan nonecesitan ser especialistas sino simples observadores que reseñan conductas que observan o no observan, con mayor o menor frecuencia. Como el observador nunca es neutro y afecta lo medido, se requieren procesos humanos y estadísticos -impecables- que garanticen la significación estadística de los resultados.

• Al preparar un artículo -sobre la alineación de la compensación fija y variable, con el dominio de competencias humanas y tecnologías habilitadoras, el desempeño, y el clima- tuvimos que trabajar con series temporales de variables e índices de gestión que miden y dan cuenta de todos éstos aspectos en múltiples empresas y organizaciones; la búsqueda de correlaciones lineales y no lineales independientemente de la inferencia lógica de relaciones causales, fue demoledora: las correlaciones estadísticas y relaciones causales independientes, muestran nítidamente el impacto del dominio -o insuficiente dominio- de estas importantes competencias.

• El ideal es apreciar y/o medir periódicamente los niveles de dominio de las competencias de interés, analizar los resultados buscando relaciones estadísticas y causales, alinear y mejorar los niveles de capacitación y aprendizaje, e intentar controlar el desempeño, actuando sobre los factores determinantes, para llevarlo a niveles óptimos.

• La formación y evaluación de competencias técnicas, gerenciales, y meta gerenciales, requiere a su vez competencias especializadas asociadas a la formación y evaluación del CAPITAL HUMANO.

IV. BALANCE en acción del líder situacional, versátil, exitoso:

“El liderazgo se enfrenta a una contraposición de fortalezas no siempre resuelta, ya que la mayoría de los líderes tiene la tendencia de sobre-desarrollar una a expensas de su contraparte. El desequilibrio resultante disminuye la calidad, eficiencia y efectividad de su acción, y deteriora su imagen. Aquellos líderes o liderezas que se balancean pueden aumentar su versatilidad e impacto ~ Kaplan y Kaiser

Algunos conceptos modernos sobre liderazgo y su práctica muestran limitaciones serias. Aunque sea de conocimiento general que los líderes efectivos deben poseer destrezas y talentos que a veces parecen contradictorios, la mayoría no ha comprendido que una fortaleza llevada hasta un extremo puede tornarse en una debilidad… en un vicio… no en una virtud. A la inversa la noción de que un rendimiento inadecuado es resultado de poco desarrollo de las destrezas requeridas (como delegar, instruir, comunicar, cooperar con colegas y así sucesivamente) si se ha generalizado y se refleja en la mayoría de los sistemas formales diseñados, para la selección y desarrollo de personal. No obstante, la idea de que los problemas de desempeño pueden surgir fácilmente al extremar una conducta específica, ha recibido mucha menos atención.

Quizá el foco de hacer más de la cuenta no ha sido tan agudo porque sus aspectos problemáticos no son tan obvios de manera inmediata (después de todo, se asume que los líderes generalmente deben ir a extremos para cumplir con retos difíciles). Es difícil trazar la línea, entre hacer el esfuerzo requerido para cumplir con las cosas y el ir demasiado lejos. Un problema que comúnmente se ve en los ejecutivos senior ascendidos recientemente, es por ejemplo, su dificultad en ajustar su conjunto de destrezas a los requerimientos de sus empleos de mayor nivel. Lo que había sido una tendencia inofensiva, y hasta útil en sus cargos antiguos, como por ejemplo involucrarse en el detalle operacional, puede tornarse en un pasivo de gran tamaño en su nuevo rol, distrayendo su tiempo y atención de consideraciones estratégicas, afectando y hasta estorbando el camino de los que le reportan. Sin embargo, hay casos en los que se requiere que un Director se involucre profundamente en los detalles. Para los gerentes senior entonces, su efectividad depende de su habilidad para utilizar apropiadamente sus cualidades y destrezas de liderazgo, adaptada a las situaciones que afrontan.

Un huraño y excelente ingeniero -PHD y MBA- ascendido hace 9 meses a segundo del carismático director de planificación de una prestigiosa empresa de telecomunicaciones, por sus capacidades analíticas, asiste en su reemplazo a una reunión de Junta, que urge masificar el coaching a todo nivel, disciplina de la que poco entiende, pero a la cual impositivamente se opone, pues considera que nadie debe cambiar y de hecho el mismo se niega a cambiar y formar equipos y negociar y fomentar interdependencia y balance. Agreste no abre la boca y muestra signos de impaciencia y aburrimiento, el Presidente lo increpa: el dice que odia perder el tiempo discutiendo tonterías… y que se retirará de la reunión; el Presidente molesto, le refuta amablemente sus argumentos, pero el taimadamente rehúye dialogar y repite que se va…: “OK, le dice el Presidente… pero por favor no vuelvas a la empresa nunca más. Estás despedido, sigue tu vía” Por favor, exponga Ud., razonadamente -como Presidente- su decisión, a los demás directores.

La falta de equilibrio en el liderazgo, que está ligada a la idea de hacer más de la cuenta y que es bien conocida por muchos gerentes, no es una idea que se conozca lo suficiente en la práctica gerencial. Cuando se les presentan, los dos enfoques opuestos, la gente tiende a polarizarse, valorando el enfoque en el cual tienen mayor confianza y conocimiento, mientras le restan importancia y valor al otro. A pesar de su inteligencia, los ejecutivos no son distintos al resto de la gente, la falta de inteligencia emocional de muchos les lleva a adversar a quienes los ponen en evidencia… o se entienden bien con la gente… o son preferidos…

Muchos son más orientados hacia las tareas y no suficientemente hacia las personas, son duros y poco receptivos a las necesidades de otras personas, y quizás muy orientados a ver el gran contexto, pero no lo suficiente a la planificación y aseguramiento de la gestión. Un individuo talentoso en materia estratégica, por ejemplo, denominó el proceso práctico de planes de implantación como “letargia operacional”. Un gerente senior que impulsó su carrera en la recuperación de operaciones problemáticas, se refirió a las reuniones estratégicas como “una pérdida de tiempo”. Un líder naturalmente poderoso expresó sus juicios y reservas sobre los tipos de personas “que se llevan bien con la gente, y que aceptan lo que hace la gente”. Otro prefiere ser “amigable” con su gente, y guarda distancia con los gerentes que dirigen usando su poder e investidura.

Con frecuencia vemos estos desequilibrios en nuestro trabajo de asesorar a ejecutivos sobre liderazgo. Para atacar los desequilibrios, hemos descubierto que es de gran ayuda definir las destrezas y cualidades de liderazgo enfocados por pares opuestos, que juntos constituyen un buen balance. Esta idea permite medir la efectividad de liderazgo por la habilidad de fortalecer libremente polos opuestos según las situaciones, sin prejuicio o parcialidad por cualquiera de los polos, en otras palabras, la habilidad de ser flexible, cambiar y llegar a ser versátil. En nuestro trabajo nos hemos dado cuenta de que existen dos equilibrios que secontrapuntean en ese sentido: el equilibrio impositivo (por imposición a la fuerza) y el liderazgo participativo (por respeto a razones y emociones), y el equilibrio entre el liderazgo estratégico (por adaptación proactiva al entorno prospectado) y el liderazgo operacional (por adaptación óptima a las restricciones).

Esto no significa que otras distinciones no apliquen, por ejemplo, entre destrezas de gerencia general -estratégicas o no- y experticia operacional -técnica o funcional- pero los dos recién resaltados aquí exceden en gran medida a los demás en cuanto a importancia, en los resultados alcanzados.

Al fin de cuentas es cuestión de competencia o incompetencia en entender y respetar o no las personas y lograr que nos sigan o no, libremente… lo cual genera un reto ético: lo sabemos hacer y lograr o no… o solo lo aparentamos… y nos damos cuenta que nos temen y desprecian… o nos admiran y quieren.

Al consultar la literatura y en nuestra experiencia interactuando con líderes ejecutivos, podemos definir, la versión, centrada, equilibrada, y exitosa de c/u:

1. el liderazgo impositivo como el que se basa en el intelecto y energía propia del líder -haciéndose cargo, dándose su lugar, teniendo presencia, fijando expectativas retadoras, asegurándose de que los responsables respondan, tomando decisiones difíciles, haciendo preguntas difíciles, etc..

• el liderazgo participativo como el que crea condiciones para que el equipo pueda fomentar sus propias fortalezas, empoderándolos, siendoreceptivos a la posición que tengan otros sobre los asuntos que enfrenta el equipo, siendo receptivos a las necesidades de otros, siendo comprensivos cuando los demás no cumplen y los confrontan sin eludir conflictos, compartiendo el centro de la atención, los méritos, la responsabilidad y así sucesivamente, en un clima de compromiso, confianza, interdependencia y sinergia, por el logro de resultados colectivos, etc.

• el liderazgo estratégico como el que establece y persigue una visión

ambiciosa, un rumbo y una marcha a largo plazo, ajustando la organización de la organización o empresa a la estrategia para lograr lospropósitos con alto desempeño, buscando asegurar la gestión dinamizando, evaluando y regulando con aprendizaje de segundo y tercer lazo, intentando crecimiento y desarrollo basado en suficientes talentos competentes y satisfechos, buscando tanto satisfacer a todos los involucrados como ser satisfechos por ellos, alineando a la gente con visión y valores, actuación, desempeño y satisfacción, metas y estrategias, relacionando todo con todo… con más capacidad de cambio y de síntesis innovadora que de parálisis por análisis que inmoviliza, etc.

• el liderazgo operacional como el que establece y persigue resultados de corto plazo, promueve involucrarse con el detalle de las operaciones, y su correcta ejecución, la inmersión en la realidad de la implantación exitosa de una estrategia, utilizando y optimizando los procesos horizontales para organizar los verticales y mantener a la gente satisfecha, organizada y alineada, con los propósitos, para lograrlos oportuna y productivamente, con calidad, eficiencia y efectividad, etc.

Estos equilibrios se complementan uno al otro:

Introducción A La Nueva Formación De Nuevos Líderes Con Nuevo Liderazgo

La dualidad estratégica/operacional describe en lo qué trabajan -líderes y gerentes- la dualidad imposición/participación describe cómo lo llevan a cabo.

Estos pares esenciales se entienden tácitamente, pero en la mayoría de los casos la mayoría de líderes y gerentes no practican el equilibrio… los exitosos si…

En efecto, los expertos en liderazgo hace mucho tiempo crearon distinciones similares en la literatura. Impositivo y Participativo, son términos (en el lenguaje de los gerentes) que se han usado repetidamente durante los últimos 60 años: Autócrata o Democrático, Estructurado o Consciente, por Comando y Control o por Enfoque en la(s) Persona(s). No obstante, muchos modelos de competencias, se resumen a veces en una larga lista, casi imposible de recordar, de destrezas y cualidades personales generalmente no agrupadas por pares. Estos modelos pierden la oportunidad de identificar los desequilibrios y en nuestra experiencia se convierten en el impedimento más común para el desarrollo de un liderazgo efectivo. Nuestra posición se basa esencialmente en la bipolaridad del liderazgo: Por cada verdad existe una verdad opuesta, lo que una vez conocido, entendido, y aceptado se hace muy útil para interpretar y modificar la realidad.

Herminia, exitosa y glamorosa, cognitiva y emocionalmente competente gerente de planificación por muchos años, en una empresa de servicio público, recientemente asumió como directora con apoyo de pares y subordinados. A los pocos meses se encuentra ante la disyuntiva de tener que despedir a Toña, una de las gerentes funcionales que ella mismo atrajo a su nuevo puesto y/o a Chico, el jefe de Toña, que depende de ella y también fue promocionado por ella. El problema es que la natural facilidad de Toña para aprender y establecer relaciones, comportarse servicialmente y trabajar en equipo, choca con Chico -a la vez- dedicado e impositivo, resentido y hosco, protector y paternalista. Aunque inicialmente se entendieron súper bien dado lo complementario de sus competencias, Chico no sabe manejarse en la modalidad de equipos de alto desempeño impulsado y modelado por Herminia, y choca cotidianamente con pares y subordinados.

Los que si bien reconocen su bondad y conocimientos, su dedicación y capacidad analítica, resienten su arrogancia e incompetencia emocional, gestualidad y tono de voz… de lo cual él se siente orgulloso. Toña romántica y buena gente, había descuidado mucho su figura y pasados los cuarenta años, no había logrado establecer relaciones de pareja, su interacción con Herminia la ha llevado a ir al endocrino, a comer más sano, a ir al gimnasio, sobreponerse a las penurias familiares, recuperado belleza y glamour perdidos, y enamorarse. Chico resiente que Herminia haya dejado de defenderlo y que sus pares se estén interrelacionando muy bien con ella a muy alto nivel, sin que Herminia le dé a él iguales oportunidades.

¿Qué le sugeriría Ud. a ella al respecto -razonadamente y como Presidente de la compañía y competente líder, coach, negociador, coordinador y experimentado en cambio personal y organizacional, etc.?

Identificando el Liderazgo Desequilibrado

Para que una herramienta diagnostique la pérdida de equilibrio, requiere medir cuánto se hace “de más” y cuanto “de menos”, algo que la mayoría de las balanzas de evaluación del desempeño utilizadas comúnmente no hacen. Más bien, refuerzan el enfoque de que “más es siempre mejor” al tratar de medir cuan a menudo el gerente emprende

una conducta (por ejemplo, una escala de “extremo” de cinco puntos que califica desde “casi nada” hasta “demasiado”) o cuán bien ejecuta un gerente una tarea en particular (por ejemplo, un rango de cinco punto que califica desde “ineficaz” hasta

“sobresaliente”). El problema es que se asume que los rangos más altos infieren dominio, en vez de trazar la distinción entre el “muy a menudo” y “demasiado a menudo”, y reconocer la posibilidad de que un gerente ejerza demasiado –o insuficientemente- una fortaleza o cualidad… cuando la tiene. Lo que se requiere entonces, es una manera de medir el liderazgo que considere la posibilidad de un desempeño resultante, derivado de una deficiencia de cierta destreza o comportamiento, de un exceso del mismo, o de un buen equilibrio.

En su trabajo “Ética”, Aristóteles se centró alrededor de esta verdad sencilla y engañosamente sencilla. El pensó en la virtud, o eficacia, como el punto medio entre el exceso y la deficiencia. Para medir el desempeño de acuerdo con esta antigua y digna idea, necesitamos aplicar un rango de calificación que permita a los calificados distinguir entre “muy poco”, la “cantidad adecuada”, y “mucho”.

Siguiendo esta idea construimos una escala o Índice de Versatilidad de Liderazgo, un cuestionario de 360º que hemos utilizado con éxito, por más de una década. Además de identificar deficiencia y suficiencia, esta herramienta también capta la tendencia de un ejecutivo a llevar las cosas hasta un extremo. La habilidad de la escala de calificación a su vez puede ayudar a identificar desequilibrios entre pares, como por ejemplo entre lo impositivo y lo participativo.

Utilizando una versión anterior del Índice de Versatilidad de Liderazgo, construimos dos escalas estadísticamente sanas: una para medir el liderazgo impositivo y otra el liderazgo participativo (por ejemplo, “toma decisiones fuertes” versus “actúa con compasión”, “hace juicios” vs. “intuye”, “impone ideas” vs. “fomenta armonía”). Cuando estudiamos decenas de muestras de cientos de ejecutivos evaluando a miles de sus colegas -superiores, pares y a cargo- encontramos, como era de esperarse, una fuerte relación inversa entre las dos escalas. Es decir, mientras más impositivos sean líderes o gerentes, serán menos participativos y viceversa.

Por ende, muchos líderes y gerentes no se mueven libremente entre modalidades opuestas, muestran parcialidad a favor de una modalidad y un prejuicio hacia su complemento.

Líder desequilibrado.

Uno de los comportamientos más comunes en el liderazgo es la tendencia a ser muy impositivo y a apartarse de ser participativo. Existen muchas variaciones sobre este tema. Algunos individuos son agresivos hasta el punto de ser abrasivos y abusivos. Otros asumen tanta responsabilidad que dejan a su personal sin nada que hacer. Otros están enfocados en ellos mismos, ejecutan todo excepcionalmente bien, no cooperan con sus compañeros y hasta tienen relaciones contenciosas con ellos.

Aunque es menos común, el patrón inverso también ocurre con regularidad: demostración extrema de comportamientos participativos y menor demostración de comportamientos impositivos. Algunos gerentes son tan buenos escuchando, facilitando y generando consenso, que su equipo no tiene idea de lo que piensa o siente su líder.

Otros gerentes son tan respetuosos de su gente y temen tanto imponer sus ideas sobre ellos que fracasan en posicionarse. Otros tienen tanta fe en su gente y en su potencial de desarrollo que son extremadamente lentos en actuar en relación a los problemas de desempeño.

Líder Versátil.

La Versatilidad -que es la ausencia de desequilibrio- se define en forma útil en términos de parejas de cualidades y destrezas. Los líderes versátiles son capaces de ajustar su comportamiento continuamente, aplicando el enfoque apropiado, en grado apropiado, a las situaciones y circunstancias que enfrentan a diario. Estas son las personas que pueden cambiar de exigir impositivamente el cumplimiento inmediato de algo a promover una discusión armónica y sin apuro, o desde sostener una sesión “color rosa” hasta hacer una inquisición inmisericorde para indagar a fondo en un problema controversial.

En ese sentido, las virtudes de cada enfoque son maximizadas y sus vicios potenciales evitados. Puede ser ventajoso ser excepcionalmente impositivo, directivo o fuerte, por ejemplo, en una crisis, pero el mismo enfoque podrá ser contraproducente en las etapas tempranas de negociación de una alianza estratégica, o la coordinación de asuntos complejos por equipos incipientes. Desafortunadamente, la versatilidad – como el buen criterio- se encuentra en poca abundancia. Nuestra investigación reveló que ni siquiera uno en cinco líderes es versátil.

Dado que los 2 juegos de destrezas de liderazgo dual comprometen enfoques opuestos, los gerentes pueden experimentar tensión entre ellos o hasta verlos como contradictorias o incompatibles.

El reto para el líder versátil es cumplir con lo que F. Scott Fitzgerald llamó

“la prueba de una inteligencia de primera categoría”: mantener 2 ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y aún así mantener la capacidad de funcionar”.

Ese reto es aún más grande, dado que la mayoría de los líderes tienen que sobreponerse a su parcialidad a favor de una idea o en contra de otra.

Esta noción de versatilidad no debe ser mal interpretada como mediocridad o moderación en todo. Simplemente denota un rango amplio y flexible de conductas, que en realidad pueden incluir un comportamiento no moderado cuando así lo requieran circunstancias extremas.

La versatilidad vale la pena. Según lo medido por nuestro cuestionario de 360º encontramos una estrecha relación entre la versatilidad y la efectividad general.

En cada muestra de gerentes senior que hemos estudiado, encontramos correlaciones sustanciales entre los rangos de efectividad y versatilidad en los pares impositivo y participativo, estratégico y operacional.

Estas estadísticas reflejan el hecho que los gerentes versátiles son consistentemente considerados como los líderes más efectivos en sus organizaciones.

A. LIDERAZGO IMPOSITIVO versus B. LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Vicio	VIRTUD	VIRTUD	Vicio
Dominante	Está a cargo,	Delega autoridad	Abdica
hasta el punto	toma el control	a subordinados,	responsabilidad
de eclipsar a	cuando se	capaz de	por omisión,
subordinados y	requiere,	consensuar con	elude hacerse
pares: teme que	Aceptando	facilidad y	cargo,
le hagan	responsabilidad,	equidad, dialoga	aduciendo
sombra,	no teme que le	con destreza	múltiples
descalifica a	hagan sombra		razones
peligrosos			inválidas
No escucha ni	Toma posiciones	Escucha	No toma
valora opiniones	firmes y las	opiniones e	posición clara,
de los demás:	Articula	ideas de los	no defiende sus
cree saber más	claramente:	demás, y las	intereses ni los
que todos,	Reconoce	enriquece con	de sus
abandona	ignorancia,	acierto y placer,	representados,
reuniones si	Reorienta	cautiva auditorio	huye de los
teme no poder	reuniones con		conflictos
imponerse	aceptación de
	los demás
Insensible,	Toma decisions	Coach, piadoso,	Demasiado
huraño, cínico:	difíciles, incluso	servicial,	amparador,
emocionalmente	aquellas que	receptivo a	sobreprotege
reprimido; su	puedan tener	necesidades y	anulando
baja autoestima	efectos adversos	sentimientos de	posibilidades de
lo lleva a ser	sobre la gente y	los demás, sin	otros de asumir
quisquilloso, se	le resten	hipocresía	riesgos, dice
evade	Popularidad		compadecerlos
Rígido,	Hace que los	Comprensivo,	No hace que los
desmoraliza a	demás se hagan	acepta y	demás se hagan
los demás: los	responsables,	fomenta	responsables,
desprecia, trata	los estimula,	diversidad e	los alerta de los
de parecer	pide coaching	interdependencia	peligros
distinto

C. LIDERAZGO ESTRATÉGICO versus D. LIDERAZGO OPERACIONAL

Vicio	VIRTUD	VIRTUD	Vicio
Se anticipa	Formula vision	Se enfoca en	Miope, visión de
demasiado a los	exigente y	táctica y	túnel, no ve
hechos, supone	estrategia de	resultados de	incertidumbres,
tener el poder de	largo plazo,	corto plazo,	descalifica
predecir	escanea entorno	prioriza bien	estrategias
Excesivamente	Piensa en	Conoce bien	Se tranca en
lógico y	grande, enfoca	cómo	detalles y
conceptual,	en el todo, usa	funcionan las	minuciosidades,
estructura	red de relaciones	cosas y los	pierde visión del
decisiones que no	para informar,	equipos de	todo, y de peso
se deberían	estar informado	trabajo y	de lo no
estructurar	e influir	fuerza de tarea	operativo
Muy ambicioso,	Expansivo:	Respeta límites	Conservador en
imprudentemente	fundamenta con	de capacidad	exceso, y
optimista… o	base agresivo	de la	limitante, cae en
pesimista	crecimiento del	organización	sobre
	Negocio		simplificaciones

¿Qué sabemos?:

• Las fortalezas pueden llegar a ser debilidades, las virtudes… vicios…

• Las tensiones y negociaciones hacen del liderazgo un acto de balance…

¿Cómo evaluamos?:

• …con escalas de 5 puntos, asumimos que más es mejor…

• …con modelos que no reflejen paradojas y contradicciones…balanceamos

Rob Kaiser, rkaiser@kaplandevries.comCopyright 2011. All rights reserved

Modelos y Medidas de Liderazgo como Intervención Organizacional K&K:

Las organizaciones adoptan usualmente modelos de liderazgo para respaldar o cambiar su cultura de liderazgo. Si el modelo se envía como un mensaje, éste debe ser compacto y claro, ya que las listas largas de competencias utilizadas a menudo -no importa cuán dignas sean- no se metabolizan. Una lista debe ser suficientemente corta para ser recordada, y las cualidades de liderazgo deseadas deberían ser lo suficientemente significativas para que puedan quedar grabadas en los gerentes. También es de ayuda que la lista represente un todo integrado.

El principio unificador que nosotros favorecemos es la versatilidad, la capacidad de lograr equilibrio entre tipos opuestos de liderazgo. Esto tiene el valor agregado de reflejar las tensiones reales y los concesiones que hacen el trabajo de la gerencia un acto de equilibrio. Lo que necesita una organización, por ejemplo, es lograr un equilibrio entre el liderazgo estratégico y operacional, entre posicionar a la organización para el futuro y ejecutar sus objetivos decorto plazo. ¿Cuántas organizacionesestán tratando de convertirse en empresas más orientadas hacia el cliente y menos orientadas internamente?

En cualquiera de estos 2 casos, el desequilibrio, por definición, obedece a hacer demasiado o muy poco de uno de los dos. Los modelos de competencias, que predican sobre la idea de apalancar fortalezas no tienen manera de frenar el sobre apalancamiento, simplemente no detectan cuando una fuerza de liderazgo se corrompe mediante su aplicación excesiva o indiscriminada. No obstante las organizaciones y los individuos muchas veces caen presos de este dilema. Para determinar cuán balanceados (o fuera de balance) se encuentran los gerentes individuales o el equipo gerencial de una organización, se requiere una medida que pueda identificar y revelar el exceso.

P. e. Motorola, ha adoptado dicho modelo y medida, el cual ayudamos a desarrollar. El modelo consiste en 5 requerimientos de liderazgo: 1. visión, 2. energía, 3. innovación, 4. ejecución, y 5. ética y carácter. Los primeros 4 requerimientos, en los cuales no tuvimos participación en su elección, caben dentro de las 2 dualidades dominantes que hemos identificado en nuestra investigación. “Visionar” y “Ejecutar” se corresponden con liderazgo estratégico y liderazgo operacional, respectivamente. “Energizar” se relaciona más con liderazgo impositivo e “innovar” con liderazgo participativo. El 5º requerimiento, ética y carácter, se refiere a los valores centrales del individuo y es la base sobre la cual se fundamen

Utilizando ambos rangos, subordinados, pares y superiores aprecian -gerente por gerente- 33 comportamientos específicos, observables.

En la primera escala, se pide que evalúen la efectividad del gerente en cada comportamiento desde 1 (no efectivo) a 5 (extraordinariamente efectivo).

En la segunda escala, se pide que sugieran al gerente que cambiar en su comportamiento para tornarse más efectivo -es decir, que “hacer mucho menos” (una calificación de –3) a que “hacer mucho más” (una calificación de +3).

Un modelo de liderazgo de este tipo, organizado en torno a dualidades básicas relacionadas con una organización, habilita a esa organización tanto para analizar y formular mejor los requerimientos de cada cargo como a asesorar a cada persona, tomar decisiones de personal, diseñar planes de desarrollo y compensar a la gente: en otras palabras ayuda a formar la base de un sistema de gerencia talentoso diseñado para construir progresivamente la cultura de liderazgo que se desea tener.

Las Causas Principales del Desequilibrio

El hecho de que tantos gerentes estén desequilibrados en una o otra dualidad nos lleva a formular la pregunta: ¿Qué motiva el desequilibrio en su conducta? Respuestas:

Desarrollo Disparejo de Destrezas. El desequilibrio puede ser unafunción de algo tan común como el sobre desarrollo de un lado (hipertrofia) y la negligencia del desarrollo de otra (atrofia). Por ejemplo, cuando un gerente efectúa repetidamente el mismo tipo de tarea dada su fortaleza obvia en esa área, puede impedir que ese gerente tenga la posibilidad de redondear o complementar su repertorio de fortalezas. También, las destrezas más críticas para el éxito en los niveles inferiores de una organización -liderazgo impositivo y operacional- tienden a estar muy bien desarrollados en los gerentes y son utilizados en exceso… consecuentemente a medida que esos gerentes ascienden hacia niveles superiores. Similarmente, las destrezas estratégicas y flexibles que pueden ser cruciales en la alta gerencia tienden a estar desarrolladas en menor grado en los gerentes senior.

Modelos Mentales Sesgados. Todos los gerentes operan basado ensuposiciones, creencias, valores y actitudes. Cuando estas nociones no están bien fundamentadas, son falsas o contrariamente distorsionadas, ellas a su vez distorsionan el comportamiento del líder. El caso menos problemático ocurre cuando un ejecutivo falla en darse cuenta que las destrezas requeridas para un cargo de nivel senior no son las mismas que las adquiridas en una posición anterior -que por ejemplo- ya no es responsable de hacer investigación y desarrollo o mercadeo sino de orquestar los esfuerzos de aquellos que están cumpliendo esas tareas.

Las sobre generalizaciones también inclinan a los líderes hacia el desequilibrio.

Por ejemplo, un gerente que interpreta la necesidad de autonomía de sus empleados como un mandato incuestionable, generalmente le dará mucho espacio a sus empleados para realizar sus tareas, pero no se dará suficiente tiempo disponible para suministrar asistencia técnica o apoyo emocional: un ejecutivo con una creencia central en “colocar a los demás primero” podrá escuchar extraordinariamente bien, pero podrá tener dificultad en articular sus propios puntos de vista con la convicción que su personal puede requerir.

Un gerente con miedo exagerado por salirse de sus límites podrá ser complaciente con sus compañeros, pero inhibirse al luchar por los recursos que su unidad de trabajo requiere.

Valores Desbalanceados. Un ejecutivo tendrá la tendencia de hacermenos énfasis en ciertas destrezas y enfoques que simplemente no considere importantes como parte de su trabajo. Hemos visto a muchos ejecutivos desestimar aspectos operacionales de su trabajo porque los caracterizan como “llenos de detalles”, mientras vislumbran su obligación en detallar consideraciones estratégicas. Por otra parte pueden creer que ya no tienen necesidad de hacer seguimiento, sin darse cuenta que esas funciones simplemente asumen un carácter diferente en cargos de alto nivel.

Muchos ejecutivos también tienen tendencia a exacerbar aquellas áreas donde se destacan. Los orientados hacia la obtención de metas y súper enfocados en lograrlas, pueden ver con claridad que es importante hacer, pero sin diseño estratégico de las cosas que se están o deberían estar haciendo. No ven como algo en lo que ellos crean firmemente pueda no tener sentido. Recién cuando se les pregunta qué metas no se están logrando y que roles no han asumido, debido a sus conductas extremas, comienzan a visualizar el problema.

Temor a no sentirse preparado. Una gran parte del liderazgodesequilibrado es el resultado del temor de no sentirse preparado o sentirse incompetente a pesar que, en nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos tienden a menospreciar sus competencias verdaderas. Los gerentes evitan cosas en las que no son tan buenos, tal como la oratoria en público o el tener que lidiar con asuntos técnicos como tecnología de información y comunicaciones, Internet, e-commerce, etc. Hemos visto como hay ejecutivos que se aíslan porque se sienten inseguros sobre su habilidad de relación con otros, o se apartan de la estrategia porque se sienten intelectualmente inadecuados. Y porsupuesto, esto prepara el escenario para una profecía auto-cumplida: los gerentes que evitan ciertos enfoques debido a deficiencias auto percibidas pierden la oportunidad de mejorarse a si mismos.

Por otro lado, el entender esto también puede conllevar hacia el excederse en ciertos comportamientos compensatorios. Los gerentes que desprecian privadamente sus propias competencias, por ejemplo, son responsables de hacer grandes demostraciones de su valor y aporte en cada oportunidad que pueden, privando a sus empleados de plantear y responder sus propias preguntas o plantear y resolver sus propios problemas. Otros quienes creen que no concitan aprecio, seguramente ignorarán los problemas de desempeño de sus subordinados. En realidad, muchos de los excesos en la conducta gerencial son compensatorios.

La tendencia a hacer demasiado o más de la cuenta, a veces está ligada a la preocupación por hacer muy poco. La gente con mucha motivación, por ejemplo, tiende a perder objetividad sobre lo que razonablemente se puede esperar de si mismo y de otros. La literatura sobre el perfeccionismo está repleta con ejemplos sobre este fenómeno. Losgerentes quienes toman demasiada responsabilidad, secretamente están asustados de que no toman suficiente responsabilidad. Aquellos que asumen demasiado poder pueden tener la falsa ilusión de que ellos son personas de poco poder. Los individuos que intimidan a otros intelectualmente se sorprenden al ser descritos por los demás de esa manera porque ellos en realidad se sienten intelectualmente incompetentes. Los gerentes senior quienes con arrogancia se adjudican todo el crédito, están en realidad entre los menos seguros de si mismos.

La Tendencia a Polarizar. La tendencia inherente del ser humano a verlas opciones como escenarios binarios “esto / o lo otro” alimenta la psicología de hacer de más o hacer de menos. Al ser presentado como un par de virtudes opuestas, la mayoría de la gente tiende a elegir una sobre la otra, aunque en realidad no se dan cuenta que están tomando una decisión. Por cualquier razón personal, histórica u organizacional, adoptan un principio, una verdad sobre el liderazgo y no se dan cuenta que están comprometiendo su verdad complementaria. Un ejecutivo excelente en su trato con la gente. Escucha atentamente y crea un ambiente en el cual la gente se siente cómoda hablando en las reuniones. Le da el poder a la gente y los apoya cuando así lo requieren. Habla de manera no amenazante. El problema es que le ha dado la espalda al poder y la auto afirmación, y -de repente- al decirle abruptamente a los demás lo que quizás no quieran escuchar: por ejemplo, que no está satisfecho con el desempeño o que se siente infeliz por una fecha de entrega incumplida… genera un conflicto.

Este es un caso casi puro de polarización. El individuo ha formado un nexo ciego con el liderazgo participativo y prácticamente no encuentra falla. Con baja autoestima y erradas percepciones de sus exigencias se enfoca en aspectos y excesos negativos. Al lado al que huya se vuelve su lado ciego, comprometiendo negativamente su desempeño y el de su grupo.

Cómo se pueden mejorar a si mismos los Gerentes

Un estilo de liderazgo fuera de equilibrio casi siempre tiene una base inestable de creencias distorsionadas sobre el liderazgo, así como sus miedos asociados. El modelo de liderazgo dual es útil porque se basa encreencias y sentimientos encontrados de muchos gerentes.

La auto conciencia que resulta de todo esto coloca al gerente en una posición más fuerte para aumentar su versatilidad y, por ende, impulsar su efectividad.

El primer paso hacia la corrección de la falta de equilibrio es asumirlo y verlo en uno mismo. Nuestra información demuestra que los ejecutivos tienen dificultades con esto: la apreciación de la versatilidad -o la falta de la misma- muchas veces es poco veraz. Las auto-evaluaciones rara vez están relacionadas con las calificaciones de sus colegas: en cuanto a versatilidad, efectividad, o relación entre las dos. Las calificaciones de los colegas y subordinados muestran una convergencia sustancial entre uno y otro. En cambio las auto-calificaciones de la versatilidad prácticamente no se interrelacionan con las autoevaluaciones de la efectividad. Pareciera que todos, salvo la persona en cuestión, ven los desequilibrios del liderazgo y la consecuente falta de efectividad.

Los gerentes tienden a hacer de más o de menos como respuesta apropiada a la tarea que tienen en ese momento. Debido a que se excede en lo que hace bien, le da un gran valor y no percibe cómo puede hacer demasiado de algo bueno. Y debido a que hace de menos en aquello a lo que no le da valor, imposibilita ver el problema al ser negligente en aquello con lo que considera una conducta que no agrega valor. No nos debe sorprender entonces que los problemas de desempeño no se corrijan fácilmente.

Fortaleciendo la Parte Débil. Si no tienen cuidado, los gerentes se pueden engañar a si mismos al pensar que la versatilidad es un obstáculo difícil que se supera simplemente adquiriendo más destrezas.

Revertir un desequilibrio requiere trabajo interno: requiere revertir una concepción falsa, una parcialidad, una actitud perjudicial, o un miedo. El cambio externo es más fácil, es simplemente reconocer lo que requiere una tarea. Es relativamente fácil hacer ajustes intelectuales, pero los ajustes emocionales o de comportamiento no lo son.

Puede ser igual de retador el colocar un estado operativo personal en perspectiva. Un gerente que por ejemplo valore su autonomía y auto suficiencia y opere mejor de esa manera, no obstante deberá reconocer que las necesidades de su personal quizá sean muy distintas y que deberá ajustar su estilo para cumplir con esas necesidades.

Aun más difícil para un gerente es sobreponerse a la inhibición o temor a lo que le pudiese suceder si fortaleciera su parte débil.

Los      gerentes     impositivos,      por      ejemplo,     temen     volverse     “débiles”.

Gerentes exageradamente flexibles y participativos se preocupan que se puedan volver “malos”, abrasivos o abusadores del poder. Al ver a través de la línea divisoria, no ven las virtudes del otro lado sino los peores excesos y eso los enferma. Estos temores penetran directo al corazón de los gerentes en cuanto al sentido de quienes son. Mientras más fuera de balance esté el gerente, más polarizada será su configuración mental y más difícil de superar será el reto emocional que implica cambiarlo.

Lo que complica más la tarea, es que los gerentes generalmente vistos como objetivos… tienen graves problemas al determinar lo apropiado del nuevo comportamiento que están tratando de exhibir y, temiendo mostrar mucho, regularmente lo sobre estiman. Como dijo una vez un señor astuto, “Estoy aprendiendo que cuando creo que estoy siendo muy obvio sobre algo, no debo preocuparme sobre ello ya que mis sensores son malos y por ende mi información no es veraz. Al saber esto, he decidido recurrir a otros para que den sus comentarios.”

Moderación sobre el Lado Sobre-Usado. Para dejar de excederse, losgerentes también necesitan otro tipo de introspección. Fortalecer algunos músculos atrofia otros, es necesario sub-entrenar los más desarrollados hasta que la hipertrofia se revierta. Ese tipo de trabajo requiere aprendizaje para colocar menos valor en -y menor identificación con- una destreza particular o cualidad personal, tal como la competencia operacional o la agudeza mental. Escondidos en valores exagerados o creencias distorsionadas a veces se encuentran necesidades o temores no reconocidos. Los gerentes cuyo temor a no ser lo suficientemente responsables, o cuya ansiedad sobre no agregar suficiente valor les causa estrés, a veces no pueden alinear dichas ansiedades por su cuenta. No obstante pueden ser ayudados en gran medida con retroalimentación positiva sobre su competencia en general, o en el aspecto particular por el cual ellos se preocupan, pero solamente si llegan a internalizar ese feedback.

La clave para moderar las fuerzas que han sido llevadas al extremo es que los gerentes aprendan a compenetrarse más con las consecuencias de su aplicación. Cuando los gerentes contemplan la posibilidad de relajarse, tienden a preocuparse de que perderán las fortalezas y destrezas de las que tanto dependen. Inconscientemente tratan cualquier modulación como binaria, en lugar de verlo como la operación de un mecanismo de control, como un dial, que puedan ascender uno o dos niveles y no como un switch de encendido y apagado. No tienen que abandonar sus talentos; basta con que hagan un uso más selectivo y situacional, y por ende más efectivo de los antiguos y los nuevos.”

LAS VIRTUDES Y VICIOS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Llevar un enfoque de liderazgo al extremo mientras que se le de vueltas a su complemento conlleva a un desequilibrio y una falta de efectividad. El líder versátil, y por ende efectivo, puede utilizar los aspectos virtuosos de cada enfoque de acuerdo a las circunstancias que tenga a mano. Volver y revisar más a fondo la matriz parcial de la página 20, reseñando las virtudes y vicios asociados con cada una de las dualidades dominantes de liderazgo: participativo e impositivo, estratégico y operacional.

Estratégico vs. Operacional:                     Forzador vs. Capacitador:

– innovación vs. orden                                             – empuja vs. apoya

– crecimiento vs. eficiencia                                 – declara vs. escucha

– dirección vs. ejecución                                      – se hace cargo vs. empodera

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IV. REPLANTEAMIENTO DE LA CREACIÓN DE LÍDERES: ontolología

Tradicionalmente las referencias, transcripciones, síntesis, etc. de muy diversos autores -sobre formación de líderes- se fundamentan –con sesgos inevitables- sobre interpretaciones de investigaciones y experiencias propias y de otros sobre objetivos, modalidades, tareas, logros, limitaciones y lógica del LIDERAZGO y de su ejercicio efectivo por LÍDERES de muy diferentes culturas, sectores, niveles, áreas y funciones… La intención es siempre la misma: apoyar la formación acelerada de líderes efectivos en toda situación, con óptima una actuación y desempeño -como tales- en la práctica… a través de académicos, consultores y coaches empeñados en éste importante quehacer…

…pero las buenas intenciones no necesariamente conducen a lo que se quiere lograr: de hecho los extendidos e intensos esfuerzos tradicionales, para crear suficientes líderes que ejerzan efectivamente el liderazgo necesario, no han dado los resultados esperados: el enfoque epistemológico -en que se aprenden y emulan características y atributosde líderes exitosos, conociendo lo que hacen y no hacen, lo que les da resultados o no- no ha producido los líderes deseados… ni en calidad ni en cantidad… El origen y manejo de la crisis mundial actual lo evidencia…

Ello nos ha llevado -a muchos- a empeños muy diferentes, tanto para determinar fallas u omisiones de éste enfoque como para explorar el enfoque ontológico: lo cual ha permitido avances significativos -en los últimos 9 años- en la creación de líderes efectivos en toda situación… centrados en prácticas de “aprender a aprender” y “aprender haciendo” consolidando lo que es el ser de ser líder y ejercer efectivamente el liderazgo, como expresión espontánea e intuitiva de la manera de ser aprendida, con prácticas deliberadas correctas ,apasionadas y entusiastas, frecuentes e intensas, correctamente guiadas, repitiendo e innovando…

Scheer, Jensen de Harvard y otros, basados en aportes fundamentales de Erhard, han sido pioneros en sistematizar lo aprendido y ponerlo -en forma abierta y bondadosa- a disposición de todos, actualizando periódicamente lo publicado: lo cual ha sido un significativo estímulo a quienes llevamos años lidiando con el status quo, para crear nuevas modalidades, para formar nuevos líderes, para el nuevo mundo surgido en éste siglo, al anunciarse y declararse la Crisis 2008 aún no superada por norteamericanos, europeos ni japoneses y parcialmente sobrellevada por los países BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica)… y algunos otros pocos países emergentes…

Introducción A La Nueva Formación De Nuevos Líderes Con Nuevo Liderazgo

En ”Behind the Executive Door: Unexpected Lessons for Managing Your Boss and Career” © K. M. Wasylyshyn 2012, se presentan estadísticas muy recientes y comentarios muy valiosos -caracterizando lo similar de historias de vida, paso por etapas de la vida, resultados de tests psicológicos avanzados, pruebas de inteligencia emocional, grados de integración cerebral y familiar, empleo del coaching, etc.- mostrando que los lideres de negocios más notables son más competentes en:

1. Estrategia: Visualizan claramente el futuro, pueden anticiparconsecuencias y tendencias con seguridad, sus conocimientos y perspectivas son amplias, orientados al futuro, pueden esquematizar películas y visiones de posibilidades y probabilidades creíbles, pueden crear estrategias y planes competitivos y disruptivos…

• Logro (Driving results): Exceden metas exitosamente, sonconstante y consistentemente top performers, muy orientados a la línea de abajo, constantemente se empujan a sí mismos y a otros a lograr resultados…

• Gestión de la Gente (Managing people): Se aseguran de claridaden roles, responsabilidades recursos y dirección. Logran tanto alineación con objetivos como resultados costo efectivos. Proveen frecuente y franca retroalimentación. Se enfocan continuamente en necesidades de aprendizaje y desarrollo de la gente…

• Credibilidad Ejecutiva (Executive Credibility): Tienen carácterfuerte, integridad, y principios éticos. Se comunican con claridad y confianza en el futuro. Se comportan con consistencia y coraje con sus convicciones…

Además de ser emocionalmente inteligentes y con alta auto-conciencia, disciplina, empatía, y habilidad para establecer relaciones con diversas personas a nivel global, comparten éxitos y guían a otros -incluso sucesores- en asuntos clave (siendo tal vez esta su mayor ventaja competitiva en lo que a liderazgo se refiere…).

Todo lo cual logran ampliando y profundizando constantemente las competencias específicas que lo hacen posible…junto con integrar a losequipos talentos que complementan los déficits que reconocen… y contratar servicios externos de formación, coaching y consultoría, con énfasis en liderazgo de la gestión estratégica del cambio inducido…

Siendo imprescindible destacar la relevancia adquirida por los planteamientos sobre mayor efectividad en los resultados de la act

Introducción A La Nueva Formación De Nuevos Líderes Con Nuevo Liderazgo

Siendo difícil imaginar un resumen más completo, documentado y actualizado sobre líderes de negocios, que el publicado por Wasylyshy, se hace ineludible reponderse la pregunta clave:

¿basta conocer bien todo esto, para ser un líder capaz de ejercer liderazgo efectivo en toda circunstancia como expresión de la forma de ser adquirida con ello? ¡La respuesta es no…!

La intención de un curso actualizado para crear líderes debe ser lograr que cada participante llegue a ser mejor líder y que ejerza un liderazgo más efectivo, como auto-expresión de su nueva manera de ser…

Auto-expresión de su nueva manera de ser, significa que deben ser capaces de demostrar que pueden actuar… y actúan -en cualquier situación de liderazgo que lo requiera- con respuestas efectivas, espontáneas e intuitivas -para lograr lo requerido- con la manera de ser adquirida al dominar el ser de ser líder y del ejercer liderazgo efectivo, por haberlo experimentado y vivido por sí mismo, reiteradamente, sin llegar a necesitar guía alguna… Aprendizaje que no se convierte en hábito de vida y trabajo es un logro desperdiciado…

Un curso así debe basarse en la nueva ciencia del liderazgo, y diseñarse para realmente crear líderes, conscientes de lo que es ser líder y ejercer efectivamente el liderazgo tal como lo han vivido y experimentado en la práctica… comprendiendo la naturaleza y función del ser de un líder y del origen de las acciones propias de ejercer el liderazgo… con plena demostración de real integridad…

¿Cómo se logra llegar a ser líder y ejercer liderazgo efectivo?:

• Método 1: vivir y experimentar -“estando en la cancha”- el ser y el ejercer…, o

• Método 2: observar y comentar “desde las gradas” que se hizo y la acción que se llevó a cabo…

1. «Desde las gradas» se interpreta lo que es ser un líder y lo que es ejercer un liderazgo efectivo como se observa, y a continuación se describe, interpreta y explica (teoría en tercera persona)…

• A la inversa, «en la cancha» se vive y experimenta -en la realidad- lo que es ser un líder y lo que es ejercer un liderazgo eficaz (experimentándolo y describiéndolo en primera persona).

La disciplina formal, el método «tal como lo vivimos» (como experiencia nuestra) nos hace acceder al ser y la acción, y se denomina fenomenología (estudio de los «fenómenos» o apariencia de las cosas o las cosas tal y como aparecen en nuestra experiencia, o las maneras en que las experimentamos, por lo que tenemos acceso al ser y la acción como algo «vivido» como experiencia en primera persona: «La ontología sólo es posible como fenomenología» ~ Heidegger.

Los estudiantes de este curso no tienen necesidad alguna de estudiar ontología ni fenomenología, pero para los facilitadores el dominio de ambas metodologías es imprescindible.

El intento de desarrollar líderes por el medio tradicional de enseñar:

• características, atributos, estilos, valores, procesamiento cognitivo, etc., de líderes exitosos,

• sus patrones de análisis, planificación, manejo de situaciones, etc.

• sus principios generales de actuación y desempeño, etc.,

…no ha dado buenos resultados prácticos… Avíspese y actualícese…

V. REFLEXIONES:

El liderazgo no es una profesión propiamente tal, pero puede ejercerse profesionalmente, con integridad, dignidad, y acierto… en la medida en que los líderes o candidatos a serlo, se formen debidamente en el ser del ser del líder integral que ejerce efectivamente el liderazgo

-en cualquier circunstancia, nivel, área y función- como expresión natural de la manera de ser adquirida en práctica intensa tanto de

“aprender             a      aprender”     como     de     “aprender      haciendo”      a      crear

CONSCIENCIA, COMPROMISO, CONOCIMIENTOS, COMPETENCIAS Y CONSTANCIA…

Auto-expresión de la nueva manera de ser adquirida, significa que los líderes deben ser capaces de demostrar que pueden actuar… y actúan

-en cualquier situación de liderazgo que lo requiera- con respuestas efectivas, espontáneas e intuitivas -para lograr lo requerido- con la manera de ser adquirida al dominar el ser de ser líder y del ejercer liderazgo efectivo, por haberlo experimentado y vivido por sí mismo, reiteradamente, sin llegar a necesitar guía alguna…

Aprendizaje que no es convertido en hábito de vida y trabajo es un logro desperdiciado…: la conversión debe formar parte de la formación.

VDC/marzo 2021: anula versiones previas, desde el año 2001 © DEZEREGA Consulting, 2021

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